Ben je klaar met afstemmingsvraagstukken en werk je liever aan ketenversterking? En wil je dat de vraag van ‘te leveren kwaliteit’ versus ‘te ontvangen gelden’ een positief onderzoek wordt naar de nog betere oplossing?
Dan heb ik een goede oplossing voor jou! Met gepaste trots presenteren we ons -werkatelier stakeholder plan- maken waarin apart voor jou het beste van alle leermethoden verenigd wordt.
Ons werkatelier is een mix van; masterclass + training + workshop + coaching + work in progress. Met als resultaat een direct toepasbaar stakeholderplan voor jouw eigen situatie.
Het geeft energie, is leuk en leidt tot onverwachte innovaties wanneer je vanuit gezamenlijke belangen gaat onderzoeken wat de beste oplossing voor alle partijen is.
In een intiem setting van maximaal 6 mensen werken deelnemers zowel individueel als samen aan hun eigen plan. Je krijgt een stevige theoretische onderbouwing en persoonlijke coaching om jouw plan binnen zes weken klaar te hebben.
Natuurlijk wil je meer weten of ken je iemand voor wie dit interessant is.
Stuur een mail naar dorel@stakeholderstrategie.nl en ik praat je bij
Recent mocht ik aanwezig zijn bij het derde BNR Nysingh Zorgdebat. Het publiek bestond uit o.a. bestuurders en toezichthouders. De centrale vraag van de middag was: ‘wat is nu eigenlijk goed bestuur’? Als hulpmiddel hadden alle panelleden nagedacht over 2 stellingen en een vraag: 1) Zonder goed bestuur geen goede zorg. 2) Hinderen of dwingen regels goed bestuur? 3) Er is geen excuus voor slecht bestuur.
De setting als deze, waarbij stellingen en presentaties de middag vullen, geeft een mooi overzicht over hoe tegen besturen in de zorg aangekeken wordt. Panelleden gaven hun mening vanuit zeer diverse achtergronden: bestuur, politiek, toezicht, wetenschap. )
Zou er nu, al luisterend naar de discussie met al haar verschillende argumenten, een rode draad te herleiden zijn? Enkele panelleden gebruikten mooie ‘one-liners’ om hun mening te onderbouwen. Hiervan maak ik graag gebruik om de rode draad die ik hoorde te benoemen.
Er was namelijk wel degelijk een rode draad, er waren er zelfs twee. De ene gesprekslijn was sterk gericht op vooruitgang van besturingsprocessen en de andere gericht op de ontwikkeling van netwerkzorg.
Besturingsprocessen
Als besturen betekent ‘het omgaan met complexiteit en onvoorspelbaarheid’ dan ben je per definitie nooit in control. Heel logisch omdat onvoorspelbaarheid zich niet laat controleren. Wel kun je ervoor zorgen dat intern de boel zo goed op orde is, dat je als organisatie kunt meebewegen op ontwikkelingen. Dat betekent de blik naar buiten verleggen en er voor zorgen dat de basis goed is. Dus vanuit de juiste rol-bescheidenheid voorwaarts bewegen, proberen het verschil te maken en waarde toe te voegen waar dat kan. Vanuit die beweging moet je ook af en toe buiten de lijntjes kleuren om die vooruitgang te boeken. Voor de Raad van Toezicht betekent dit dat toezicht op het besturingsproces belangrijker is dan toezicht op de bestuurder. We spreken steeds meer over shared governance (gedeeld besturen) en daarmee dus ook toezicht op het proces i.p.v. alleen op de persoon. En wat we niet moeten doen is meedoen met de ‘intensieve toezichthouderij’. Waarbij verantwoording en transparantie een doel op zich zijn geworden in plaats van een hulpmiddel om vooruitgang te boeken. Regels moeten geen substituut voor nadenken worden. De nieuwe Governance Code waarin vanuit de bedoeling verantwoordelijkheid genomen wordt, helpt dan juist weer wel. Bestuurders en toezichthouders: organiseer en benoem tegenspraak, een hofnar desnoods, die helpt in het realiseren van de bedoeling.
Netwerkzorg
Met de beweging naar marktwerking in de zorg ontstaat ook de erkenning dat je niet alles zelf kunt doen. We moeten veel meer gaan samenwerken. Er ontstaan steeds meer gedeelde verantwoordelijkheden. Zowel formeel als informeel. Daarmee ontstaat dan tegelijk wel een financieringsvraagstuk, want wie gaat waarvoor betaald worden. Waarmee dat punt gelijk een opmaat is naar het toverwoord ‘communicatie’. Zowel met horizontale relaties (partijen gelijkwaardig en direct om de organisatie heen) als verticale relaties (partijen in de keten) moet veel beter gecommuniceerd gaan worden. Want daar waar niet goed gecommuniceerd wordt gaan er zaken verkeerd. Teneinde zorg betaalbaar te maken/houden zal veel meer samengewerkt moeten worden vanuit een gezamenlijk doel/bedoeling. Dat kan alleen wanneer je goede relaties ontwikkelt en daarmee goed communiceert.
Twee rode draden die in zekere zin ook overlappen. Namelijk een goede bestuurder kan alleen vanuit de bedoeling de organisatie vorm geven. Toezichthouders (RvT) moeten vanuit de bedoeling van de organisatie en vanuit hun eigen rol daaraan een goede bijdrage leveren. Regels zijn reuze handig, maar vooral een hulpmiddel. Als je samen weet wat de bedoeling en toegevoegde waarde moet zijn, ga je ook samen zoeken naar een oplossing waar alle partijen mee kunnen leven. In samen zit veel meer kracht. Samenwerken met andere partijen om goede zorg te leveren. Zorgrelaties lopen horizontaal (gemeente, andere instellingen, familie, IGZ) en verticaal (verzekeraar, medewerkers, client, leverancier). En omdat al deze relaties belang hebben bij het voortbestaan van de goede zorg die de organisatie levert, mogen we ze ook gewoon stakeholders noemen. Daarmee moet je communiceren en relaties opbouwen om uiteindelijk de best mogelijke zorg te leveren die ook nog betaalbaar blijft.
Dorel Smits-Hoekstra MSc
NB: klink op onderstaande link om het hele debat te beluisteren
Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur
Conform de governance normen moet de Raad van Toezicht/ Raad van Commissarissen zicht hebben op de stakeholderrelaties van de organisatie. Weten hoe de bestuurder omgaat met belanghebbenden geeft belangrijk inzicht in het functioneren van de organisatie èn in mogelijke risico’s voor de organisatie.
Helaas zijn er geen eenvoudige management dashboards, informatielijstjes, KPI’s of andere meetcriteria over de relatie met stakeholders. De RvT/RvC is vaak aangewezen op de informatie die de bestuurder hierover verstrekt. En uiteraard gelooft de RvT/RvC de bestuurder op zijn of haar woord, want welk belang heeft deze bij een niet open houding? Geen enkel belang toch?
Dat is de ene zienswijze. Een andere zienswijze van toezichthouders kan zijn dat zij zelf op bestuurlijk niveau contacten gaan leggen en onderhouden met stakeholders. En daarmee de bestuurder danig voor de voeten kunnen lopen.
Wat is wijsheid? Als RvT/RvC wil je niet alleen, maar moet je ook op de hoogte zijn van het niveau en de intensiteit van stakeholderrelaties. Niet op detail niveau, maar wel gericht op de grote lijnen van het voortbestaan van de organisatie. Hoe past de dialoog met stakeholders in de organisatiestrategie? En hoe kom je er als toezichthouder achter of stakeholderrelaties van voldoende kwaliteit zijn, terwijl dagelijks de bestuurder volgen niet alleen onmogelijk is, maar ook niet onder goed gedrag valt? Daarbij wil je als toezichthouder niet alleen op de hoogte zijn, maar wanneer mogelijk ook een positieve bijdrage leveren zodat de bestuurder geholpen is.
Één optie is toetsen of de bestuurder vanuit de organisatiestrategie, de stakeholders (of stakeholdergroepen) voldoende in beeld heeft en of er een relatieplan is. Een goede stakeholderrelatie leidt tot vertrouwen, maar begint met een dialoog. “Stakeholder” is immers een ander woord voor “belanghebbende”. En een belanghebbende vindt vaak wel iets van een inzette koers, plan, product of beleidsbeslissing van de organisatie. Een belanghebbende zoekt uit hoe hij/zij beter wordt van een organisatie beslissing, daardoor kan er een gewenste dialoog ontstaan waarin beide partijen, organisatie en stakeholder, hun belangen en eventuele dilemma’s kunnen bespreken. En samen tot een beslissing met wederzijds begrip komen.
Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur.
Vanuit de dialoog (hoor-wederhoor) ontstaat begrip en inzicht in overwegingen, achtergronden, pijnpunten en dilemma’s. Er komt een antwoord op de ‘waarom doen jullie dit’ –vraag. Een beslissing kan daardoor ‘rijker’ -lees beter- worden, herzien worden, aangepast of doorgevoerd worden met instemming van alle betrokkenen. Een ander belangrijk winstpunt van een dialoog is om via de blik van stakeholders zomaar ‘out of the box’ te kunnen denken. Nieuwe ideeën, inzichten, innovaties die misschien niet direct, maar wel in de toekomst gebruikt kunnen worden. En waar iedereen beter van wordt. Die win-win is toch uiteindelijk een van de resultaten van goed stakeholderbeleid.
Goede en gestructureerde stakeholder gesprekken hebben de organisatiestrategie als fundament. Wat willen wij –de organisatie- bereiken? Voor wie doen we dat? En hoe worden we daar allemaal beter van? Door inzicht in de stakeholder belangen te koppelen aan de organisatie strategie, ontstaat het gesprek met de RvT/RvC. Het gezamenlijke doel wordt benoemd en alle partijen voelen zich betrokken. Er is draagvlak en focus en de RvT/RvC wordt door de bestuurder gevraagd om haar bijdrage in de stakeholderrelaties te leveren. En in plaats van toezichthouders en bestuurders die elkaar voor de voeten lopen bij het onderhouden van contacten vindt afstemming plaats vanuit wederzijds vertrouwen. Wat willen wij als RvB en RvT/RvC bereiken hoe doen we dat vanuit gezamenlijkheid, betrokkenheid én beiden vanuit hun eigen rol.
En toezichthouders die hierin initiatief nemen door de bestuurder aan te spreken op een stakeholderstrategie die bouwt op de organisatiestrategie. De bestuurder is de regisseur, maar de toezichthouder kan hierin een belangrijke bijdrage leveren.
Stakeholder management ondersteunt het lange termijn bestaan van organisaties, maakt ze weerbaarder en levert financieel voordeel op.
Zou een relatie tussen twee mensen goed kunnen blijven wanneer je elkaar maar een paar maal per jaar ziet? En als je partner dan ook nog het beste eten voor zichzelf opschept of elke keer de beste stoel voor zichzelf neemt? Waarschijnlijk niet. Waarom denken organisaties dan toch dat een keer per jaar met stakeholders praten voldoende is voor een goede relatie? Dat je dan aan de stakeholder kunt uitleggen en vertellen wat goed voor die stakeholder is?
Praten over stakeholders is niet meer weg te denken uit de vocabulaire van managers en consultants. Het woord stakeholder of belanghebber wordt zo vaak gebruikt dat alleen de term al aan inflatie onderhevig is. Want wat is goed stakeholder management dan eigenlijk? In ieder geval is het meer dan een lijstje invullen en een kwadrant maken. Voorbeelden van deze invullijstjes kunnen zo van het internet gehaald worden. Maar op de vraag ‘waarom stakeholder management’ wordt geen antwoord gegeven. Zonder reden geen verandering. Daarom probeer ik hier enkele antwoorden op die terechte waarom-vraag te geven.
Stakeholder management of het managen van belanghouders zou een organisatie om meerdere redenen moeten doen. De basis reden is in één zin samen te vatten. Een organisatie heeft belang bij haar stakeholders en stakeholders hebben belang bij de organisatie. Organisatie en stakeholders verdelen samen de taart in gelijke stukken. Organisaties die nastreven om voor hun stakeholders net zo goed te zorgen als voor zichzelf of haar eigen management blijken daadwerkelijk succesvoller te zijn.
Een mooie samenvatting is deze:
Business is about making sure that products and services actually do what you say they are going to do, doing business with suppliers who want to make you better, having employees who are engaged in their work, and being good citizens in the community, all of which may well be in the long-run (or even possibly the short run) interest of a corporation. Stakeholder managemen is just good management and will lead to maximizing profits.” (herdefinitie van Milton Friedman uit ‘Capitalism and Freedom’ door Freeman et all. 2010)
De twee cruciale randvoorwaarden voor een effectieve stakeholder relatie zijn: VERTROUWEN en WEDERKERIGHEID. Vertrouwen wordt opgebouwd doordat partijen in elkaar investeren. Wederkerigheid ontstaat doordat partijen op hun beurt voor elkaar zorgen.
Aantoonbare resultaten en daarmee opbrengsten van een goede stakeholder relatie zijn:
economische opbrengsten (raken het bestaansrecht van de organisatie o.a. door financiële voorspoed, groei of efficiency)
sociale opbrengsten (commitment en loyaliteit versus de organisatie in haar omgeving, bijvoorbeeld medewerkers, wijk, gemeente en veelal in de vorm van ketenvoordelen)
waarde creatie en toegenomen innovatie vermogen (directe effecten van toegenomen kennis en betrokkenheid in de relatie met stakeholders)
Uiteraard liggen deze voordelen niet in de etalage maar zijn zij het gevolg van een relatie tussen organisatie en stakeholder die steeds ‘rijker’ wordt naarmate de intensiteit en het vertrouwen toenemen. Waarbij iedere stakeholder relatie zich anders zal ontwikkelen. Zo is er bijvoorbeeld een direct verschil tussen de relatie organisatie-medewerker en organisatie-klant. Beiden zijn intensieve relaties waarbij een vorm van co-creatie een gewenste eindvorm is. Het traject van relatieopbouw zal in beide gevallen anders verlopen. Nog los van de verschillende mogelijkheden binnen dit traject.
Afsluitend een uitnodiging om niet alleen een lijstje met stakeholder namen in te vullen, of stakeholders in algemene termen aan te duiden. Maar daadwerkelijk met stakeholders aan het werk te gaan, te zoeken naar gezamenlijke belangen, gezamenlijke wensen en gezamenlijke verwachtingen. Alleen zo ontstaat de relatie en doet de organisatie aan stakeholder management met aantoonbare effecten.
NB Dit artikel is een korte samenvatting van mijn whitepaper ‘Het belang van effectieve stakeholder relaties voor organisaties’ waarin het effect van stakeholder management onderzocht is en wetenschappelijk onderbouwd. Dit hele paper is op te vragen via dorel@stakeholderstrategie.nl
Het woord stakeholder is niet meer weg te denken. Geen jaarverslag, bijeenkomst, presentatie of vergadering passeert zonder het woord ‘stakeholder’ te noemen. Het zou daarmee zomaar HET woord van 2017 kunnen worden. Maar bedoelen we wel allemaal het hetzelfde wanneer we over stakeholders spreken?
We hebben zo allemaal onze eigen gedachten bij het woord ‘stakeholder’. De een denkt aan maatschappelijke partijen, de ander denkt aan collega’s in het werkveld of afnemers van een publieke organisatie. Kortom er is geen uniforme gedachte bij het woord stakeholder. En daarmee is er ook geen uniforme gedachte over wat we met die stakeholders moeten. Anders dan ‘ze informeren’ of ‘ermee praten’ komen veel organisaties dan ook niet.
Stakeholders zijn belangrijk voor de strategie van een organisatie en zelfs voor het voortbestaan ervan. Per definitie hebben stakeholders belang bij het voortbestaan van de organisatie. Waarom betrekken we hen daar dan niet veel intensiever bij? Stakeholders dragen de organisatie en dat kan alleen wanneer zij betrokken zijn bij de organisatie, wanneer er voldoende dialoog is en wanneer de organisatie in haar strategie expliciet de stakeholders een plaats geeft.
Er zijn vijf goede redenen waarom stakeholders een vast element in het ontwikkelen van de organisatie strategie moeten zijn. Deze vijf universele elementen om stakeholders te betrekken is voor iedere strategie van belang, de intensiteit van invullen wisselt per organisatie.
‘veranderingen in de context beïnvloeden ook uw stakeholders’
Allereerst wordt een organisatie strategie onder andere ontwikkeld op basis van ontwikkelingen in de context van de organisatie. Denk aan economische, politieke, sociale, technische en demografische of ecologische ontwikkelingen. Als de context van de eigen organisatie verandert, verandert die van de stakeholders hoogst waarschijnlijk ook. Samen kunnen organisatie en stakeholder last of baat hebben van die verandering. Door samen op te trekken kunnen de nadelen verdeeld worden en zo voor beide partijen minder sterk worden. Veranderingen in de omgeving -vanuit een gezamenlijk belang of kansen- nodigen uit tot creatieve oplossingen, en samen bedenk je die sneller.
‘de organisatie strategie beïnvloedt de stakeholders’
Plannen die de organisatie maakt voor de langere termijn zijn onder andere gebaseerd op de ontwikkelingen die de organisatie in haar omgeving ziet. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een verandering van het dienstenpakket. Dergelijke veranderingen betekenen dat je als organisatie juist meer of minder met bepaalde stakeholders wilt optrekken. Sommige stakeholders van de organisatie zijn met precies zo’n zelfde traject bezig. Vroegtijdig samen nadenken over economische, sociale of innovatie voordelen voorkomt dat iedereen opnieuw het wiel gaat uitvinden.
‘zonder relatie geen beweging’
Zonder relatie is er geen vertrouwen, en zonder vertrouwen is er geen relatie. De noodzakelijke dialoog bestaat bij de gratie van willen luisteren en iets met die informatie willen doen. Daardoor leidt die relatie tot de wederkerigheid van elkaar iets gunnen. Investeren in stakeholderrelaties waardoor dilemma’s en problemen wederzijds besproken kunnen worden en waardoor samen naar successen en begrip gezocht wordt levert veel waarde op. Dat is iets heel anders dan alleen je stakeholders kennen en af en toe informeren. Een actieve stakeholder relatie durft wederzijdse belangen te benoemen en transparant in beslissingen te zijn.
‘waarvan wordt uw stakeholder ’s nachts wakker?’
Stakeholders zijn net klanten, begrijpen wat hen beweegt betekent ook inleven wat dat dan voor hen betekent. We kunnen als organisatie de meest fantastische strategieën, diensten of producten bedenken, maar als deze geen antwoord op een zorg, probleem of wens van de stakeholders is, zit niemand erop te wachten! Uiteraard is dit niet voor alle stakeholderrelaties hetzelfde. Benoemen voor wie wel is een eerste stap.
‘slim samenwerken versnelt processen’
De omgeving van organisaties verandert zo snel, dat we niet alles in eigen huis kunnen doen. Het zou mooi zijn om slimme samenwerkingen te starten waardoor wij als organisatie toch snel op ontwikkelingen kunnen reageren. Een snelle samenwerking kan alleen ontstaan als er al een (vertrouwens)relatie is. Samenwerkingen kunnen invloed hebben op de bedrijfskolom maar kunnen ook spontane netwerkverbinden zijn die juist nieuwe bedrijfs- of verdienmodellen een kans geven.
Stakeholders dragen de organisatie. Stakeholders in een vroegtijdig stadium betrekken of hun belangen onderdeel laten uitmaken van de organisatie strategie levert een organisatie economische, sociale en innovatie voordelen op. De context waarin organisaties opereren, de strategie die de organisatie uitzet, de relaties die de organisatie onderhoudt en de samenwerkingen die ze nastreeft. Het zijn allemaal elementen die beter tot hun recht komen wanneer er aandacht besteed wordt aan wat stakeholders beweegt.
Om organisaties te ondersteunen met deze stappen hebben wij het ‘stakeholderstrategie canvas’ ontwikkeld. Een logische methodiek waarin 4 stappen gevolgd worden; bij stap 1 worden feiten verzameld, bij stap 2 worden de effecten hiervan en de organisatie strategie benoemd, in stap 3 wordt nagedacht over ontwikkelscenario’s en in stap 4 worden de acties die genomen moeten worden om daar te komen, verder ingevuld.
Alle vijf de universele aspecten (zoals hierboven genoemd) die belangrijk zijn voor een goede stakeholderstrategie zijn hiervan onderdeel. Heel gestructureerd wordt toegewerkt naar het integreren van stakeholderrelaties in de organisatie strategie. Met als uiteindelijk doel mooie en nuttige relaties met deze stakeholders maar vooral ook een organisatie die staat als een huis, toekomstbestendig is en vanuit wederzijds voordeel werkt.
