De WIE, de HOE en de WAT – stakeholderrelaties van RvT/RvC

Stakeholders zijn populair. Als woord dan! Bestuurders en Raden van Toezicht/ Commissarissen moeten ‘in contact met de stakeholders’ of ‘belanghouders’ zijn. Het is eenvoudig om voor de vuist weg meerdere stakeholders, belanghouders of stakeholdergroepen te benoemen – de wie. De invulling van hoe we op een goede manier met die stakeholder contact leggen is lastiger. Een bestuurder voor de voeten lopen werkt zeker niet – de hoe. En wat gaat dan het resultaat van een stakeholder contact in het grotere belang van de organisatie zijn – de wat.

de worsteling

Wat ontstaat is een worsteling bij veel raden over de volgende vraag:

Hoe kun je als Raad van Toezicht, Raad van Commissarissen op een goede manier contact onderhouden met stakeholders? Zodat het de organisatie wat oplevert?

duidelijk rolonderscheid

Eén van de taken van de RvT/C is om de buitenblik naar binnen te halen; informatie, kennis en desgewenst kennissen. Wat zou (de ontwikkeling van) de organisatie op termijn kunnen beïnvloeden? Te actief contacten opzoeken en onderhouden met stakeholders is riskant. En kan resulteren in het hinderen van de bestuurder/RvB in het onderhouden van de eigen relaties. Effectiever is om actief (bv. naar aanleiding van vergaderstukken of ontwikkelingen) te bespreken en te vragen waar ondersteuning geboden kan worden.

twee soorten contacten

Er zijn voor de RvT/RvC twee soorten stakeholdercontacten. Allereerst de stakeholders van de RvT/RvC zelf, waarmee zij de buitenblik naar binnen halen. En daarnaast de stakeholdercontacten van de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. En waarbij de RvT/RvC ondersteunend kan zijn met haar netwerk.

Stakeholders van de RvT/RvC

stakeholders van de RvT / RvC

Stakeholders van de RvT/RvC zijn partijen die eraan bijdragen dat RvT/RvC (rolvast) haar werk goed kan doen in het belang van de toekomst van de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk is.

eigen stakeholderanalyse RvT / RvC

De RvT/RvC doet er goed aan een eigen stakeholder analyse te maken. Wie zijn de eigen stakeholders? Wat is het wederzijdse belang tussen stakeholder en RvT/RvC? Hoe ziet de relatie tussen stakeholder en RvT/RvC er op dit moment uit? Vanuit welke rol, doelstelling moet de RvT/RvC hiermee contact onderhouden? Uiteraard bouwt de RvT/RvC relaties zonder last- en ruggespraak.

relaties bouwen

Zoals je een relatie bouwt met een vriend bouw je ook een relatie met een stakeholder. Vertrouwen + wederkerigheid bouwen een echte relatie. Daarmee kan ieder lid van RvT/RvC informatie ophalen, eigen (vak)kennis verbreden of verdiepen, begrip voor diverse belangen ontwikkelen, uitleggen wat er gebeurt en vooral een sterke gesprekspartner voor het Bestuur zijn.

Stakeholders van de organisatie

regeren vs. faciliteren

Er zit een goede bestuurder/RvB, anders zou deze vervangen worden nietwaar? Daarmee is de bestuurder/RvB in charge. Vanuit organisatiebelang, een goede stakeholder analyse en –strategie wordt gekeken welke contacten ontwikkeld moeten worden. En waar de toegevoegde waarde van de RvT/RvC ingezet kan worden. Bijvoorbeeld door een open discussie waarin opties, risico’s, aanvliegroutes, gewenst resultaat besproken worden. Vanuit het doel ‘hoe wordt de organisatie er beter van in het licht van de onderliggende organisatie strategie’. Er is er maar één die hierin koers houdt, het bestuur. Als is het maar omdat, als er iets mis gaat, zij het op moet lossen.

stimulerende rol

Waarmee niet ontkend wordt dat de RvT/RvC een sterk stimulerende rol heeft. Vanuit deze rol mag en moet RvT/RvC toezien op het ontwikkelen van een stakeholderstrategie door de organisatie. Omdat een goede stakeholderstrategie organisaties weerbaarder en wendbaarder maakt.

boodschap voor RvT/RvC’s

werk vanuit het belang van de organisatie
stimuleer de bestuurder tot een helder(e) stakeholderbeleid/ stakeholderstrategie
overleg waar je waarde toevoegt & loop de bestuurder niet voor de voeten
maak eigen RvT/RvC stakeholder analyse bespreek hoe deze relaties onderhouden worden

29 November 201716 July 2019

Stakeholderstrategie canvas levert kennisinstituut gerichte impulsen

In het technische hoogwaardig kennisinstituut is samenwerking met andere partijen corebusiness. Om die reden wordt op alle werkniveau’s intensief gewerkt aan stakeholderrelaties. Stakeholders zijn ingedeeld en een jaarplanning zorgt dat jaarlijks actief stakeholdergesprekken gevoerd worden (ruim 100 per jaar). Er wordt kortom voortdurend gekeken hoe de buitenwereld zoveel mogelijk naar binnen gehaald kan worden.

Om vanuit zo’n ideale situatie benaderd te worden om over stakeholderrelaties na te denken is een compliment. De achtergrond van de vraag een voor de hand liggende; Halen we alles uit de stakeholderrelaties? Waar kan het beter? Hoe zouden we meer structuur aan kunnen brengen? Kunnen we nog gerichter contacten leggen? En hebben we daadwerkelijk de juiste prioriteiten in onze stakeholderrelaties gesteld? Maar zoals met de meeste vragen die simpel lijken, zijn de antwoorden dat niet altijd. De organisatie heeft een enorme inspanning geleverd en is succesvol met haar stakeholdercontacten. Wanneer de CEO vervolgens aangeeft dat er nog intensiever met stakeholders gewerkt zou kunnen worden en de behoefte voelt om stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning en organisatie strategie te laten worden, mag je spreken van sterk leiderschap.

Hoe kan stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning worden?

De vraag; hoe kan ik een stakeholderstrategie een vast onderdeel van onze jaarplanning en organisatiestrategie laten worden was een vruchtbaar vertrekpunt. Het bleek dat zelfs wanneer een organisatie al zo actief met stakeholders bezig is, er nog een extra slag gemaakt kan worden waardoor inderdaad struktuur aangebracht wordt. Er focus komt op welke stakeholders voor dat jaar prioriteit krijgen. En stakeholders waarop grip krijgen moeilijk is, ineens heel inzichtelijk worden qua aanpak. De ‘er moet nog meer zijn’ gevoelens zijn bevestigend beantwoord.

Resultaat stakeholderstrategie voor de organisatie

Als resultaat zijn de stakeholderstrategie en organisatiestrategie in elkaar verweven en is zichtbaar waar welke mogelijkheden zitten. De focus op stakeholderrelaties is zodanig dat er maximale energie stroomt. De nieuwe inzichten door het maken van deze stakeholderstrategie leveren aanscherping op vier terreinen op. Verscherping van de organisatiestrategie, de organisatie keuzes, organisatie handelingen en organisatie verwachtingen. Samengevat, de resultaten voor de organisatie zijn; opties tot innovaties (in samenwerking & nieuwe producten/diensten), cultuuraanpassing naar stakeholderdenken en optimaal effect van de goede stakeholderrelaties.

Stakeholderstrategie canvas

Om een functionele stakeholderstrategie te krijgen is gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde stakeholderstrategie canvas. Een systematische benadering die in 4 fasen opgezet is: 1) de eigen organisatie in de veranderende omgeving 2) strategie en verbinding met stakeholdergroepen 3) samen met stakeholders groeien en 4) met welke acties gaan we deze ideeën realiseren.

Eerste fase – de eigen organisatie in de veranderende omgeving

Voor de eerste fase wordt het eigen strategisch plan van de organisatie als uitgangspunt genomen. Stakeholdergroepen zijn niet alleen benoemd maar ook beoordeeld op wederzijdse belangen. Waarbij de wederzijdse belangen zijn gescoord op een schaal van 1 tot 5. Deze fase leverde niet alleen nieuwe stakeholdergroepen op, maar liet als gevolg van het scoren al een goed prioriteitsbeeld zien.

Tweede fase – strategie en verbinding met stakeholdergroepen

In de tweede fase is gekeken naar de effecten van de organisatiestrategie en omgevingsveranderingen op de stakeholders. Dit geeft de basis om met stakeholders verder in gesprek te gaan en vanuit gezamenlijke kansen de relatie verder te ontwikkelen. Deze structurering helpt de organisatie om aan haar eigen strategie een ‘van buiten naar binnen’ relatie te starten. Een goed voorbeeld hiervan is dat de organisatie op basis van een context analyse ontwikkelingen binnen Artificiele Intelligentie (AI) benoemt als aandachtspunt vanuit de organisatie. Het benoemen van stakeholders die tegen dezelfde onderwerpen aanlopen (de ‘wie nog meer’ vraag), en vervolgens besluiten om op basis van wederzijds belang een gezamenlijkheid te onderzoeken is een typisch voorbeeld van een open innovatie.

Derde fase – samen met stakeholders groeien

In deze fase gebeuren twee dingen. Allereerst wordt gekeken hoe de benoemde stakeholdergroepen de organisatie kunnen helpen om haar strategische doelen te bereiken. Met als belangrijke randvoorwaarde dat gezamenlijkheid tot betere resultaten moet leiden. In dit geval is per strategisch aandachtpunt gekeken welke stakeholdergroep(en) daar belang bij heeft. En of er nog iemand gemist wordt. Handelen we voldoende actief volgens die lijst. En welke samenwerkingen kunnen tot incrementele innovaties of nieuwe businessmodellen leiden. Maar ook, vanuit de gedachte van open netwerkinnovatie, welke stakeholders kunnen wij op het podium hijsen of een eigen podium geven. En dan het moment van de achterkant van de spiegel. Welke ontwikkelingen, uitdagingen bij onze stakeholders leveren kansen voor ons op? Waar hebben wij mogelijk belang bij en waar zitten mogelijke innovaties of samenwerking? Concreet bleek dit een mooi toetspunt in hoeverre het organisatie handelen invloed heeft op de stakeholders en hoe stakeholders onderdeel van het handelen kunnen worden.

Vierde fase – met welke acties gaan we deze ideeën realiseren

In deze fase kan teruggekeken worden op benoemde kansen op het gebied van samenwerking, betrekken, (netwerk)innovaties en mogelijkheden op economisch en sociaal vlak. Maar hoe gaat dat nu verder? Een belangrijk moment is om de relatie met de stakeholdergroep te beoordelen. Drinken we af en toe koffie en praten we bij of werken we intensief aan elkaars voortbestaan? En op welk niveau moet ons contact zijn om tot de juiste resultaten te komen? In dit concrete geval blijkt er met een belangrijke stakeholder op heel veel niveau’s goede contacten onderhouden worden. Maar is niet echt in kaart gebracht hoe de relatie met de stakeholder verder ingezet kan worden. Er is nu een aanzet gemaakt om met een plan van aanpak niet alleen alle relaties van deze stakeholder inzichtelijk te hebben, maar ook op ieder niveau te onderzoeken tot welke mogelijkheden die relatie kan leiden.

Concreet, wat heeft deze exercitie de organisatie opgeleverd?

Zelfs wanneer op zo’n hoog niveau aan stakeholder strategie gewerkt wordt levert het gestructureerd matchen van eigen strategie met een stakeholderstrategie veel nieuwe inzichten op. Het zorgt niet alleen voor een organisatie brede bewustwording hoezeer alles met elkaar te maken heeft. Maar ook dat meer projecten of plannen integraal of gecombineerd aangepakt kunnen worden. Het dwingt een organisatie ook om niet zomaar met stakeholders bezig te zijn, maar een plan uit te denken met een doel. Uitzoeken waarom/wie/hoe in je organisatiestrategie passen. Waardoor je als organisatie innoveert, de organisatiecultuur aanpast en optimaal effect hebt van stakeholderrelaties. En stakeholders optimaal effect van de organisatie hebben.

19 January 20191 August 2020

Stakeholders in kaart brengen

stakeholders echt kennen is de eerste stap voor het bouwen van een relatie

Alle stakeholders van de organisatie of product/dienst in kaart brengen is de eerste stap. Hierop kunnen een stakeholderanalyse, relatie ontwikkelingsplan of algemene stakeholderstrategie volgen.

Het in kaart brengen stelt organisaties in staat om te zien wie de belangrijkste stakeholders zijn en welke partijen achter de stakeholders staan. En vast te stellen hoe en hoeveel de stakeholder kan uitoefenen (zie figuur).

om stakeholders in kaart te brengen wordt een stakeholder matrix gebruikt — figuur: onze matrix om stakeholders in kaart te brengen

Relatie opbouw met stakeholders is een kritische succesfactor voor organisaties. De komende jaren zullen slimme samenwerkingen en nieuwe verdienmodellen steeds belangrijker gaan worden. En die kunnen alleen vorm krijgen wanneer er een goede relatie aan ten grondslag ligt. Dus samen met stakeholders effectief werken, organisatie- of bedrijfsdoelen realiseren en nieuwe mogelijkheden verkennen.

Er zijn veel, goede, redenen waarom organisaties hun stakeholders beter moeten begrijpen. Enkele hiervan hebben we hier weergegeven:

Efficiency verhogend door prioriteit en focus aan te brengen in tijd, inspanning en middelen.
Impulsen, innovatie en ondersteuning in waarde creatie of ontwikkeling van product of dienst.
Kennis hebben van motivatie en visie van stakeholders maakt het doen accepteren van voorstellen kansrijker.
Door de dialoog ontstaan nieuwe ideeën, vaardigheden, kennis en creativiteit om anders naar producten, diensten of processen te kijken.
Zorgt voor goed inzicht in de behoeften en belangen waardoor beleidvorming of implementaties met een voorsprong starten.
Geeft inzicht in hoe anderen naar de eigen organisatie of bedrijfsvoering kijken, wat tot nieuwe inzichten leidt.
Het geven van invloed via dialoog en verdergaande gesprekken maakt dat beslissingen breder gedragen worden in de uitvoer. Ontwikkelt draagvlak.
Een goede relatie bestaat uit wederkerigheid (in vertrouwen). Wij zorgen voor elkaar.
Geeft gelegenheid tot het ontdekken van nieuwe kansen en de mogelijkheid om hierop te reageren.
Slimme samenwerking brengt iedere organisatie of bedrijf verder.

16 January 201920 January 2019

Stakeholder analyse

een stakeholders invloed kennen is deze benutten

Nadat stakeholders van een organisatie of bedrijf in kaart zijn gebracht vindt verfijning op invloed plaats. Dus na de basis structuur het uitdiepen van de kennis over de stakeholders. Daarmee worden verhoudingen in macht en invloed tastbaar en daarmee beïnvloedbaar voor management en directie of bestuur.

Benoemde stakeholders worden stap voor stap specifiek gemaakt door namen, afdelingen te geven. En aan al die namen worden de overtuigingen, rol en persoonlijke drijfveren gehangen. Stakeholders die in een eerder stadium in meerdere rollen opgenomen zijn worden vanuit iedere rol ontleed tot heel tastbare elementen.

Het ontleden gaat verder door de rollen en namen op voorkeur, tegenstand of neutraal ten opzichte van de organisatie te benoemen. Binnen een afdeling kunnen de rollen tussen de verschillende medewerkers verdeeld zijn. Deze verdeling is een instabiele factor voor het managen van de stakeholders. Het in kaart brengen en maatregelen benoemen voor risicobeperking (neutraliseren of beperken) of juist verdere uitbouw van positieve energie geeft de manager invloed.

In het uitbalanceren van alle invloed van de stakeholders in de matrix kunnen ook onverwachte ‘nieuwe’ stakeholders een gezicht krijgen. Stakeholders die doordat ze in beeld komen een rol kunnen spelen in de toekomstfilosofie van de organisatie. Daar een belang in hebben en zodra zij zich dit realiseren ook betrokken raken.

Stakeholder analyse — figuur: voorbeeld stakeholder analyse

De dynamiek tussen stakeholders en de organisatie wordt daarna zichtbaar gemaakt (zie figuur). In deze laatste verfijning wordt de relaties tussen alle partijen (formeel en informeel) beoordeeld. Ook nu kunnen stakeholders naar boven komen die in de praktijk van de analyse veel invloedrijker blijken te zijn dan eerder gedacht werd. Bijvoorbeeld een medewerker waar heel veel lijnen samen blijken te komen. Met het afronden van dit laatste analyse deel krijgt een organisatie de ultieme informatie over welke (kansrijke) stakeholder samenwerkingen ontwikkeld of juist verstevigd moeten worden.

Het resultaat van de analyse is een overzicht van de stakeholders en:

de verbanden van stakeholders onderling
het belang dat stakeholder en organisatie wederzijds hebben
mogelijke motivatie van stakeholder om te participeren
de rol(vastheid) van de stakeholder ten opzichte van de organisatie
potentiële bedreigingen, nieuwe kansen en nieuwe stakeholders

Dit wordt afgerond met een advies op welke wijze de relaties geïntensiveerd kunnen worden. Of waar slimme samenwerking (gericht op innovatie) mogelijk is.

23 February 201827 January 2019

workshop stakeholderstrategie relatiemodel

Wanneer is het interessant om een stakeholderstrategie relatiemodel te ontwikkelen?

Er zijn diverse redenen die aanleiding geven om de relatie met stakeholders intensiever te bekijken en te beoordelen. Enkele ervaringen hebben we hier vermeld:

We willen, als organisatie, graag een overzicht hebben van alle stakeholders / stakeholdergoepen. En dit is een goede gelegenheid.
Wij willen, als organisatie, graag weten wat al die stakeholderrelaties nu eigenlijk opleveren.
Regelmatig wordt er een stakeholder overzicht gemaakt voor RvT, RvC of onze certificeerder. En verder gebeurt er eigenlijk niet zoveel mee. Eigenlijk best wel zonde van alle inspanning.
We hebben speciale doelgroepen zoals (clientenraad, ondernemingsraad, huurdersvertegenwoordiging, patientenraad) en eigenlijk zouden we wel willen onderzoeken of er meer in de relatie zit. En of we deze op een hoger nivo van samenwerking kunnen krijgen.
Iedereen wil maar dat we iets aan stakeholderrelaties gaan doen, maar eigenlijk weten we niet zo goed hoe we dat moeten aanpakken.
We onderhouden met best veel stakeholders contacten en die gesprekken zijn prettig. We zijn nieuwsgierig om te onderzoeken of we deze contacten verder kunnen intensiveren. En als we dat doen, wat dat dan op kan leveren.
Met bepaalde stakeholders kunnen we geen intensieve relaties opbouwen. Gewoon door de rol van deze partij. Toch zou het handig zijn om iets meer grip op die relatie te krijgen.

Welke resultaten kan een organisatie verwachten?

Gestructureerd zicht krijgen op alle relevante stakeholders / stakeholdergroepen.

Zo objectief mogelijk beoordelen welke stakeholders van het grootste belang zijn voor de organisatie. Objectiviteit wordt verkregen door een scoringsmethode op de benoemde wederkerigheid tussen stakeholders en de eigen organisatie.

Zicht hebben op het huidige en gewenste/noodzakelijke relatie nivo. En een plan hoe dat gerealiseerd kan worden.

Zicht op wie, binnen of buiten de organisatie, actief behulpzaam kan zijn om het relatie nivo te beïnvloeden.

Hoe ziet het traject eruit?

Deel 1 – benoemen stakeholders en prioriteren

We gaan actief stakeholders / stakeholdergroepen benoemen. Van deze stakeholders beoordelen we de wederkerigheid op basis van diverse elementen. Deze elementen staan in relatie tot de organisatie doelstellingen. Vervolgens gaan we het belang daarvan scoren. Wat tot een natuurlijk prioritering zal leiden. Er ligt nu een basis om de relatie te beoordelen.

Deel 2 – benoemen huidig en gewenst noodzakelijk relatienivo

Op basis van bovenstaande stakeholderstrategie relatie model gaan we de huidige en gewenste relatie met de stakeholders benoemen. Hierbij wordt niet alleen gekeken hoe de relatie nu is. Maar ook op welk nivo deze eigenlijk zou moeten zijn om de organisatie doelstellingen te realiseren. Hierbij wordt gekeken hoe belangrijk deze relatie voor de organisatie doelstelling is en op welke wijze, met welke middelen of mensen deze op het gewenste nivo gebracht kan worden.

Eindproduct: met welk eindproduct ronden we de workshop af?

Stakeholders en stakeholdergroepen zijn benoemd en beoordeeld op wederzijds belang tussen organisatie en stakeholder. Daarmee is inzicht in welke stakeholders betrokken kunnen worden bij bijvoorbeeld het nieuw ontwikkelen van diensten of producten. Daarbij is inzichtelijk gemaakt op welk nivo de relatie met die stakeholder is en zou moeten zijn. Een relatie met groot vertrouwen en wederkerigheid is aanzienlijk robuuster en leidt ook vaker tot positieve samenwerkingen.

NB-

Dit is een onderdeel van de workshop een stakeholderstrategie maken en kan als los element uitgevoerd worden.

https://stakeholderstrategie.nl/producten/workshop-stakeholderstrategie-organisatie-ontwikkelen/

22 February 20182 December 2018

workshop stakeholderstrategie

Wanneer is het interessant om een stakeholderstrategie te ontwikkelen?

Er kunnen meerdere redenen zijn waarom een organisatie actief een stakeholderstrategie gaat ontwikkelen. Enkele redenen hebben we hieronder weergegeven. Denk bijvoorbeeld aan:

Uw organisatie heeft een strategisch plan. En u wilt dit op enkele punten aanscherpen met input en hulp van uw stakeholders.
U gaat actief met stakeholders om, maar u wilt toch meer structuur en zicht op mogelijke ‘witte vlekken’ in uw stakeholderaanpak.
U wilt actief met stakeholders werken, ze indelen in volgorde van belangrijkheid en nieuwe mogelijkheden zoeken, maar weet eigenlijk niet hoe.
U weet wie uw stakeholders zijn, maar heeft eigenlijk nooit de tijd gevonden om ze actief te categoriseren en een plan van aanpak te maken.
Uw RvT/RvC wil graag meer met stakeholders gaan doen en nu is het aan u om hiervoor een plan te maken.
U maakt voor uw certificeringen elk jaar een stakeholder analyse en daar blijft het bij. Eigenlijk zonde om daar niet meer mee te doen. Zeker gezien het werk dat erin zit.

Welke resultaten kan een organisatie verwachten?

U benoemt en structureert uw stakeholders. U benoemt wederzijdse belangen en bedenkt hoe de relatie zich kan ontwikkelen.

Op basis van contextuele ontwikkelingen die uw organisatie beïnvloeden benoemt u met welke stakeholders u samen kunt optrekken.

Op basis van uw strategisch plan, omgevings analyse, stakeholder analyse en andere beïnvloeders benoemt u welke mogelijkheden er zijn om samen met stakeholders tot een duurzamer verdienmodel te komen.

U vindt korte termijn verbetermogelijkheden die direct positieve invloed hebben op de cultuur van de organisatie gericht op aan stakeholders.

U vindt verrassende stakeholdercombinaties die tot slimme samenwerking leiden en uw organisatie weerbaarder maken.

Uw organisatie is sneller in staat om te reageren op ontwikkelingen die effect hebben op uw bedrijfsvoering. Uw horizon wordt breder en u vindt sneller samenwerkingen om u te steunen.

Hoe ziet het traject eruit?

We gaan actief aan het werk met het door ons ontwikkelde stakeholder strategie canvas. In vier stappen pakken we alle elementen die van belang zijn om tot een goede stakeholderstrategie te komen. En dat is ook waarmee we afsluiten.

Stap 1 – inventariseren

Eerst inventariseren we wat er al is en plaatsen dat in perspectief . In de inventarisatie kijken we naar het strategisch plan, visie/missie, de contextuele analyse, andere ontwikkelingen rond de organisatie en benoemen de stakeholders of stakeholdergroepen. We eindigen met het beoordelen van de stakeholders op wederzijds belang.

Stap 2 – verbinding zoeken

We nemen de resultaten van stap 1 om dieper te analyseren. En kijken naar het effect van de organisatie strategie en organisatie beslissingen op de stakeholders of stakeholdergroepen. Als vervolg op dat benoemde effect wordt gekeken waar de gezamenlijke belangen van onze organisatie en die van de belangrijkste stakeholders liggen.

Stap 3 – creatief nadenken

Zijn er naar aanleiding van stap1 en stap2 wellicht nieuwe, onbenoemde, stakeholders gevonden? Dan worden deze nu toegevoegd. In deze fase wordt in vervolg op stappen 1 en 2 gezocht naar verbindend vermogen, creatieve benaderingen, andere scenario’s, innovatie mogelijkheden, en kansen tot verbetering van werkprocessen of samenwerking in de keten.

Stap 4 – acties en verantwoordelijkheden

Vanuit alle inventariserende activiteiten, verbindingen leggen en creatief denken moeten we ook concreet worden. In deze fase gaan we actief beoordelen hoe goed de relatie met onze stakeholders nu eigenlijk is. En op welk nivo deze zou moeten zijn gezien de plannen die we gevormd hebben. Wie moeten we eventueel extra betrekken bij het uitvoeren van de plannen? Wanneer willen we resultaten zien en wie is daarvoor verantwoordelijk?

Met welk eindproduct ronden we de workshop af?

Een stakeholderstrategie die aansluit op uw organisatiestrategie. Waarin:

Stakeholders/ stakeholdergroepen, het wederzijds belang en het relatienivo benoemd zijn.
Concreet benoemd is welke stakeholders met welk doel verder ontwikkeld gaan worden.
Helder is waartoe de stakeholderrelaties moeten leiden in termen van economische-, sociale- en innovatiemogelijkheden.
Plannen geformuleerd zijn met doorlooptijd, trekkers en gewenst resultaat.

NB – er kan ook gekozen worden voor het uitlichten van een kleiner deel – alleen het relatiemodel icm benoemen wederzijds belang

https://stakeholderstrategie.nl/producten/workshop-stakeholderstrategie-relatiemodel/

9 November 20179 November 2017

Iedere organisatie wordt per definitie beter van een goede stakeholder strategie: ‘De kracht van het stakeholderstrategie canvas’.

Het woord stakeholder is niet meer weg te denken. Geen jaarverslag, bijeenkomst, presentatie of vergadering passeert zonder het woord ‘stakeholder’ te noemen. Het zou daarmee zomaar HET woord van 2017 kunnen worden. Maar bedoelen we wel allemaal het hetzelfde wanneer we over stakeholders spreken?

We hebben zo allemaal onze eigen gedachten bij het woord ‘stakeholder’. De een denkt aan maatschappelijke partijen, de ander denkt aan collega’s in het werkveld of afnemers van een publieke organisatie. Kortom er is geen uniforme gedachte bij het woord stakeholder. En daarmee is er ook geen uniforme gedachte over wat we met die stakeholders moeten. Anders dan ‘ze informeren’ of ‘ermee praten’ komen veel organisaties dan ook niet.

Stakeholders zijn belangrijk voor de strategie van een organisatie en zelfs voor het voortbestaan ervan. Per definitie hebben stakeholders belang bij het voortbestaan van de organisatie. Waarom betrekken we hen daar dan niet veel intensiever bij? Stakeholders dragen de organisatie en dat kan alleen wanneer zij betrokken zijn bij de organisatie, wanneer er voldoende dialoog is en wanneer de organisatie in haar strategie expliciet de stakeholders een plaats geeft.

Er zijn vijf goede redenen waarom stakeholders een vast element in het ontwikkelen van de organisatie strategie moeten zijn. Deze vijf universele elementen om stakeholders te betrekken is voor iedere strategie van belang, de intensiteit van invullen wisselt per organisatie.

‘veranderingen in de context beïnvloeden ook uw stakeholders’

Allereerst wordt een organisatie strategie onder andere ontwikkeld op basis van ontwikkelingen in de context van de organisatie. Denk aan economische, politieke, sociale, technische en demografische of ecologische ontwikkelingen. Als de context van de eigen organisatie verandert, verandert die van de stakeholders hoogst waarschijnlijk ook. Samen kunnen organisatie en stakeholder last of baat hebben van die verandering. Door samen op te trekken kunnen de nadelen verdeeld worden en zo voor beide partijen minder sterk worden. Veranderingen in de omgeving -vanuit een gezamenlijk belang of kansen- nodigen uit tot creatieve oplossingen, en samen bedenk je die sneller.

‘de organisatie strategie beïnvloedt de stakeholders’

Plannen die de organisatie maakt voor de langere termijn zijn onder andere gebaseerd op de ontwikkelingen die de organisatie in haar omgeving ziet. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een verandering van het dienstenpakket. Dergelijke veranderingen betekenen dat je als organisatie juist meer of minder met bepaalde stakeholders wilt optrekken. Sommige stakeholders van de organisatie zijn met precies zo’n zelfde traject bezig. Vroegtijdig samen nadenken over economische, sociale of innovatie voordelen voorkomt dat iedereen opnieuw het wiel gaat uitvinden.

‘zonder relatie geen beweging’

Zonder relatie is er geen vertrouwen, en zonder vertrouwen is er geen relatie. De noodzakelijke dialoog bestaat bij de gratie van willen luisteren en iets met die informatie willen doen. Daardoor leidt die relatie tot de wederkerigheid van elkaar iets gunnen. Investeren in stakeholderrelaties waardoor dilemma’s en problemen wederzijds besproken kunnen worden en waardoor samen naar successen en begrip gezocht wordt levert veel waarde op. Dat is iets heel anders dan alleen je stakeholders kennen en af en toe informeren. Een actieve stakeholder relatie durft wederzijdse belangen te benoemen en transparant in beslissingen te zijn.

‘waarvan wordt uw stakeholder ’s nachts wakker?’

Stakeholders zijn net klanten, begrijpen wat hen beweegt betekent ook inleven wat dat dan voor hen betekent. We kunnen als organisatie de meest fantastische strategieën, diensten of producten bedenken, maar als deze geen antwoord op een zorg, probleem of wens van de stakeholders is, zit niemand erop te wachten! Uiteraard is dit niet voor alle stakeholderrelaties hetzelfde. Benoemen voor wie wel is een eerste stap.

‘slim samenwerken versnelt processen’

De omgeving van organisaties verandert zo snel, dat we niet alles in eigen huis kunnen doen. Het zou mooi zijn om slimme samenwerkingen te starten waardoor wij als organisatie toch snel op ontwikkelingen kunnen reageren. Een snelle samenwerking kan alleen ontstaan als er al een (vertrouwens)relatie is. Samenwerkingen kunnen invloed hebben op de bedrijfskolom maar kunnen ook spontane netwerkverbinden zijn die juist nieuwe bedrijfs- of verdienmodellen een kans geven.

Stakeholders dragen de organisatie. Stakeholders in een vroegtijdig stadium betrekken of hun belangen onderdeel laten uitmaken van de organisatie strategie levert een organisatie economische, sociale en innovatie voordelen op. De context waarin organisaties opereren, de strategie die de organisatie uitzet, de relaties die de organisatie onderhoudt en de samenwerkingen die ze nastreeft. Het zijn allemaal elementen die beter tot hun recht komen wanneer er aandacht besteed wordt aan wat stakeholders beweegt.

Bekijk de PDF file.

Om organisaties te ondersteunen met deze stappen hebben wij het ‘stakeholderstrategie canvas’ ontwikkeld. Een logische methodiek waarin 4 stappen gevolgd worden; bij stap 1 worden feiten verzameld, bij stap 2 worden de effecten hiervan en de organisatie strategie benoemd, in stap 3 wordt nagedacht over ontwikkelscenario’s en in stap 4 worden de acties die genomen moeten worden om daar te komen, verder ingevuld.

Alle vijf de universele aspecten (zoals hierboven genoemd) die belangrijk zijn voor een goede stakeholderstrategie zijn hiervan onderdeel. Heel gestructureerd wordt toegewerkt naar het integreren van stakeholderrelaties in de organisatie strategie. Met als uiteindelijk doel mooie en nuttige relaties met deze stakeholders maar vooral ook een organisatie die staat als een huis, toekomstbestendig is en vanuit wederzijds voordeel werkt.