Tag: stakeholders

Posted on

maak je eigen stakeholder plan

Ben je klaar met afstemmingsvraagstukken en werk je liever aan ketenversterking?  En wil je dat de vraag van ‘te leveren kwaliteit’ versus ‘te ontvangen gelden’ een positief onderzoek wordt naar de nog betere oplossing?

Dan heb ik een goede oplossing voor jou! Met gepaste trots presenteren we ons -werkatelier stakeholder plan- maken waarin apart voor jou het beste van alle leermethoden verenigd wordt.

Klik hier voor de brochure ->  2020 werkatelier eigen stakeholder plan maken 

Ons werkatelier is een mix van; masterclass + training + workshop + coaching + work in progress. Met als resultaat een direct toepasbaar stakeholderplan voor jouw eigen situatie.

Het geeft energie, is leuk en leidt tot onverwachte innovaties wanneer je vanuit gezamenlijke belangen gaat onderzoeken wat de beste oplossing voor alle partijen is.

In een intiem setting van maximaal 6 mensen werken deelnemers zowel individueel als samen aan hun eigen plan. Je krijgt een stevige theoretische onderbouwing en persoonlijke coaching om jouw plan binnen zes weken klaar te hebben.

Natuurlijk wil je meer weten of ken je iemand voor wie dit interessant is.
Stuur een mail naar dorel@stakeholderstrategie.nl en ik praat je bij

Posted on

Voorkomen dat hobbels obstakels worden, de rol van de RvC bij fusies

Een collega toezichthouder beschreef zichzelf eens als ‘de expert in fusies en ruzies’. En dat levert hem een goede boterham. Fusies leiden vaak tot problemen. Welke stakeholders zijn hierbij betrokken en welke rol heeft een RvT/RvC hierin te vervullen? 

Hoe komt het toch dat het voornemen tot een fusie vaak tot problemen leidt?

De bestuurders van twee organisaties zien een geweldige toekomst samen. Een gezamenlijk product, elkaar versterken of economische voordelen. De praktische zaken?  Die regelen we onderweg wel. Was het maar zo eenvoudig. Vaak blijken vooral praktische zaken tot de grootste problemen te leiden. Hoe dat komt? Omdat praktische zaken vaak over mensen gaan. Mensen die zich verantwoordelijk voelen. Die hun werkwijze of denkrichting als de meest juiste zien. En als die werkwijze altijd goed was, waarom zouden ze die dan nu veranderen? Leuk dat de Raad van Bestuur dat briljante samenwerkingsplan heeft bedacht. Zolang ik maar mijn eigen ding kan blijven doen. En zo is het eerste praktische hobbeltje een echt obstakel geworden.

Over fusies zijn bladen vol geschreven en dat is nu niet het punt. Specifiek de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen kan bij een fusie een belangrijke rol vervullen. Ten eerste kunnen zij als relatieve buitenstaander boven de partijen en daarmee de emoties staan. Vanuit die rol adviseren en steunen zij de Bestuurder(s) en kijken toe op een goed verloop. Ten tweede kunnen zij, opnieuw als die relatieve buitenstaander, goed overzicht houden over alle belangen die bij de fusie spelen. En vanuit eigen kennis en kunde het speelveld van stakeholders inzichtelijk maken en houden.  

Hoe dan?

Een voorbeeld. Stel dat er tijdens de fusiebesprekingen wrijving ontstaat over de nieuwe bedrijfsnaam, financieringsvorm of positieverdeling van het management. Heel voor de hand liggende praktische hobbels die obstakels kunnen worden. Beslissingen en emoties gaan hier zij aan zij. Als dit te lang duurt kan er zomaar een verharding in het proces ontstaan. Niet bevorderlijk voor een gezamenlijke toekomst. Wat kan de Raad van Toezicht of Commissarissen nu doen?

Vragen wat het stakeholderbelang is

In deze eerste fase moeten toezichthouders of commissarissen dicht op de bal zitten. Niet bemoeien maar wel aandachtig volgen. En vooral vragen stellen. Bijvoorbeeld ten aanzien van de interne stakeholders: Wie is verantwoordelijk? Wat zijn zijn/haar motieven? Wat is zijn/haar belang? Waar zit jullie gezamenlijk belang? Hoe kun je vanuit het gezamenlijk belang de dialoog blijven vinden?  En gericht op de externe stakeholders: Wat schieten zij op met jullie samengaan? Waarin zit hun echte belang en hoe ga je dat vertellen? Wanneer en hoe gaan zij dit voordeel merken? Hoe ga je hen betrekken bij jullie fusieproces? Dan zijn er ook nog de stakeholders die iets meer op afstand staan, denk aan regulerende instanties: Wat hebben zij nodig om positief te beslissen? Welke argumenten zijn van belang? Hoe gaat deze instantie het gezamenlijk belang omarmen? Wie heb je nodig om dit gesprek te kunnen voeren? 

En er is meer

Het zwarte gat van de verloren energie. De verhouding overwinnaar/overwonnene naar aanleiding van de fusie. Ook daarin kan de RvC een sterke rol vervullen. Niet alleen door mee te denken over een goede profilering of vragen te stellen over het proces. Maar ook door contact te houden met toezichthouders/commissarissen van de andere partij.

Commissaris als relatietherapeut

De rol van de toezichthouder of commissaris is om op afstand het proces te bewaken. Zich de belangen van stakeholders te realiseren en vragen te stellen. Als een relatietherapeut een goed huwelijk helpen bouwen. Vanuit de kracht van beide organisaties, de gezamenlijke doelstelling en vanuit een ondersteunende afstand.

Dit artikel verscheen eerder op www. commissarissen.nl

Posted on

Jaarverslag, RvT/RvC en de stakeholders

Het is weer die tijd van het jaar. De schaatsen liggen ingevet op zolder, de eerste sneeuwklokjes bloeien en het jaarverslag van het vorige jaar is in concept gereed.

‘achteruitkijkspiegel’

In een van de komende RvT/RvC vergaderingen wordt teruggekeken naar de cijfermatige resultaten van vorig jaar. De tekstaanzet voor het (maatschappelijk) jaarverslag wordt besproken. En de Raad maakt aansluitend haar eigen verslag. Er wordt stil gestaan bij wat gepresteerd is. De successen in financieel en maatschappelijk opzicht worden genoemd. Er wordt gekeken of budgetten voldoende effectief benut zijn. En of er een positief resultaat behaald is. Allemaal keurig vanuit de achteruitkijkspiegel. Zo op het eerste oog niets mis mee.

‘toekomstplan’

In hoeverre gebruiken RvB en RvT/RvC dit moment om een brug te slaan tussen de geboekte resultaten en gerealiseerde impact enerzijds en toekomstplannen anderzijds? De brug tussen wat gedaan is en wat gedaan moet worden. Wordt de vraag gesteld of met deze informatie een goede toekomst voor de organisatie onderbouwd wordt? Een organisatie strategie wordt voor meerdere jaren gemaakt. Een eerste beoordeling is dus de match tussen de jaarcijfers van vorig jaar en de eerste drie maanden van dit jaar. Een mooie toets op begroting, trends en prestaties. Wat gaan we dit jaar nog veranderen als gevolg van de management letter en het gesprek met de accountant?

Wordt er van dit natuurlijke moment voldoende gebruik gemaakt om ‘door’ de cijfers heen te kijken? Om te beoordelen welke onzekerheden de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden? En of wij als organisatie voldoende weerbaar en wendbaar zijn om hierop te reageren? Gewoon in open dialoog tussen RvB en RvT/RvC.

Om een lange termijn verdienmodel voor de organisatie te onderbouwen moeten niet alleen de cijfers van afgelopen jaar op orde zijn. De organisatie moet ook voldoende krachtig zijn om in de toekomst voor dezelfde doelgroep haar dienst of product beschikbaar te hebben. Dat betekent dat buiten cijfermatige resultaten kennis en ontwikkelingen vanuit de buitenwereld van belang zijn om die krachtige organisatie te bouwen.

‘weerbaar & wendbaar?’

Weerbaar betekent; verdedigbaar, in staat tegenstand te bieden, niet van iets of iemand afhankelijk. Wendbaar heeft als definitie; iets dat makkelijk aangepast of van richting veranderd kan worden. Weerbaar en wendbaar kun je alleen zijn wanneer je vanuit het ontstaansrecht van de organisatie en het eigen business model sterk genoeg bent. En wanneer je weet waarop je moet reageren. En in dat laatste zit de switch naar de RvT/RvC en stakeholders van de organisatie.

‘buitenblik naar binnen’

De RvT/RvC heeft onder meer als taak de buitenblik naar binnen te halen. Omdat een lidmaatschap een nevenfunctie betreft komen de leden in het dagelijks leven in zeer diverse omgevingen. De opgetelde kennis van al die invloeden moeten de organisatie positief verder helpen. Wat zijn typische vragen die een lid zichzelf zou moeten stellen om kennis en informatie te vergaren? Enkele voorbeelden: Wat gebeurt er bij andere organisaties (collega’s of alternatieven)? Zie ik bijzondere ontwikkelingen op financieel, politiek, technisch, juridisch of arbeids-vlak? Welke geluiden hoor ik vanuit onze doelgroep? Wat zijn hun belangen op dit moment? Hoe staan andere organisaties ervoor, en hoe komt dat? Al die informatie wordt terug gevoerd naar de RvB die hier haar voordeel mee moet doen. De opgehaalde informatie helpt RvB de organisatie koers scherp te houden.

‘concreet advies voor RvB en RvT/RvC’

Gebruik de jaarcijfers als toetsmoment. Gebruik onderstaande drie punten om van de jaarrekening een moment te maken om de werkwijze aan te scherpen.

1

Bekijk de jaarcijfers van het vorige jaar anders. Analyseer bijvoorbeeld waarom de uitkomst is zoals die is. Wat had anders of beter gekund? Wat moet zeker voortgezet of verder uitgediept worden omdat het succesvol was? En gebruik de cijfers ook als doorkijk naar dit jaar. Is de begroting van dit jaar (nu drie maanden onderweg) nog steeds realistisch? Of moeten er vanaf nu extra handelingen gedaan worden?

Beoordeel aan de hand van de werkelijkheid van vorig jaar, leermomenten vanuit die werkelijkheid en stuur indien nodig bij.

2

RvT/RvC’s kijk en luister actief vanuit het belang van de organisatie(s) waarop toezicht gehouden wordt. RvB’s, gebruik de RvT/RvC actief om ontwikkelingen, kennis van buiten de organisatie te delen. Wat is hen opgevallen? Met welke gesprekresultaten komen zij terug? Match deze informatie met de lange termijn doelstellingen van de organisatie.

3

Bedenk bij het combineren van deze twee informatielijnen voortdurend of het de organisatie weerbaar en wendbaar maakt voor de toekomst. Hoe kan op basis van deze twee informatielijnen nog slimmer, handiger, innovatiever naar product en dienstverlening gekeken worden? Als iets in het organisatieproces, dienstverlening of product beter of innovatiever kan, is dit een van die momenten om dat vast te stellen en aan te pakken.

 

RvB en RvT/RvC, maak van het uitkomen van het jaarverslag een vruchtbaar moment om te bespreken welke handelingen de organisatie weerbaar en wendbaar maken of houden.

Posted on

De WIE, de HOE en de WAT – stakeholderrelaties van RvT/RvC

Stakeholders zijn populair. Als woord dan! Bestuurders en Raden van Toezicht/ Commissarissen moeten ‘in contact met de stakeholders’ of ‘belanghouders’ zijn. Het is eenvoudig om voor de vuist weg meerdere stakeholders, belanghouders of stakeholdergroepen te benoemen – de wie. De invulling van hoe we op een goede manier met die stakeholder contact leggen is lastiger. Een bestuurder voor de voeten lopen werkt zeker niet – de hoe. En wat gaat dan het resultaat van een stakeholder contact in het grotere belang van de organisatie zijn – de wat.

de worsteling

Wat ontstaat is een worsteling bij veel raden over de volgende vraag:

Hoe kun je als Raad van Toezicht, Raad van Commissarissen op een goede manier contact onderhouden met stakeholders? Zodat het de organisatie wat oplevert?

duidelijk rolonderscheid

Eén van de taken van de RvT/C is om de buitenblik naar binnen te halen; informatie, kennis en desgewenst kennissen. Wat zou (de ontwikkeling van) de organisatie op termijn kunnen beïnvloeden? Te actief contacten opzoeken en onderhouden met stakeholders is riskant. En kan resulteren in het hinderen van de bestuurder/RvB in het onderhouden van de eigen relaties. Effectiever is om actief (bv. naar aanleiding van vergaderstukken of ontwikkelingen) te bespreken en te vragen waar ondersteuning geboden kan worden.

twee soorten contacten

Er zijn voor de RvT/RvC twee soorten stakeholdercontacten. Allereerst de stakeholders van de RvT/RvC zelf, waarmee zij de buitenblik naar binnen halen. En daarnaast de stakeholdercontacten van de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. En waarbij de RvT/RvC ondersteunend kan zijn met haar netwerk.

Stakeholders van de RvT/RvC

stakeholders van de RvT / RvC

Stakeholders van de RvT/RvC zijn partijen die eraan bijdragen dat RvT/RvC (rolvast) haar werk goed kan doen in het belang van de toekomst van de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk is.

eigen stakeholderanalyse RvT / RvC

De RvT/RvC doet er goed aan een eigen stakeholder analyse te maken. Wie zijn de eigen stakeholders? Wat is het wederzijdse belang tussen stakeholder en RvT/RvC? Hoe ziet de relatie tussen stakeholder en RvT/RvC er op dit moment uit? Vanuit welke rol, doelstelling moet de RvT/RvC hiermee contact onderhouden? Uiteraard bouwt de RvT/RvC relaties zonder last- en ruggespraak.

relaties bouwen

Zoals je een relatie bouwt met een vriend bouw je ook een relatie met een stakeholder. Vertrouwen + wederkerigheid bouwen een echte relatie. Daarmee kan ieder lid van RvT/RvC informatie ophalen, eigen (vak)kennis verbreden of verdiepen, begrip voor diverse belangen ontwikkelen, uitleggen wat er gebeurt en vooral een sterke gesprekspartner voor het Bestuur zijn.

Stakeholders van de organisatie

 regeren vs. faciliteren

Er zit een goede bestuurder/RvB, anders zou deze vervangen worden nietwaar? Daarmee is de bestuurder/RvB in charge. Vanuit organisatiebelang, een goede stakeholder analyse en –strategie wordt gekeken welke contacten ontwikkeld moeten worden. En waar de toegevoegde waarde van de RvT/RvC ingezet kan worden. Bijvoorbeeld door een open discussie waarin opties, risico’s, aanvliegroutes, gewenst resultaat besproken worden. Vanuit het doel ‘hoe wordt de organisatie er beter van in het licht van de onderliggende organisatie strategie’. Er is er maar één die hierin koers houdt, het bestuur. Als is het maar omdat, als er iets mis gaat, zij het op moet lossen.

stimulerende rol

Waarmee niet ontkend wordt dat de RvT/RvC een sterk stimulerende rol heeft. Vanuit deze rol mag en moet RvT/RvC toezien op het ontwikkelen van een stakeholderstrategie door de organisatie. Omdat een goede stakeholderstrategie organisaties weerbaarder en wendbaarder maakt.

boodschap voor RvT/RvC’s

  • werk vanuit het belang van de organisatie
  • stimuleer de bestuurder tot een helder(e) stakeholderbeleid/ stakeholderstrategie
  • overleg waar je waarde toevoegt & loop de bestuurder niet voor de voeten
  • maak eigen RvT/RvC stakeholder analyse bespreek hoe deze relaties onderhouden worden

 

 

Posted on

Hoe krijgt de RvT/RvC zicht op de kwaliteit van de stakeholderrelaties van de organisatie?

Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur

Conform de governance normen moet de Raad van Toezicht/ Raad van Commissarissen zicht hebben op de stakeholderrelaties van de organisatie. Weten hoe de bestuurder omgaat met belanghebbenden geeft belangrijk inzicht in het functioneren van de organisatie èn in mogelijke risico’s voor de organisatie.

Helaas zijn er geen eenvoudige management dashboards, informatielijstjes, KPI’s of andere meetcriteria over de relatie met stakeholders. De RvT/RvC is vaak aangewezen op de informatie die de bestuurder hierover verstrekt. En uiteraard gelooft de RvT/RvC de bestuurder op zijn of haar woord, want welk belang heeft deze bij een niet open houding? Geen enkel belang toch?
Dat is de ene zienswijze. Een andere zienswijze van toezichthouders kan zijn dat zij zelf op bestuurlijk niveau contacten gaan leggen en onderhouden met stakeholders. En daarmee de bestuurder danig voor de voeten kunnen lopen.

Wat is wijsheid? Als RvT/RvC wil je niet alleen, maar moet je ook op de hoogte zijn van het niveau en de intensiteit van stakeholderrelaties. Niet op detail niveau, maar wel gericht op de grote lijnen van het voortbestaan van de organisatie. Hoe past de dialoog met stakeholders in de organisatiestrategie? En hoe kom je er als toezichthouder achter of stakeholderrelaties van voldoende kwaliteit zijn, terwijl dagelijks de bestuurder volgen niet alleen onmogelijk is, maar ook niet onder goed gedrag valt? Daarbij wil je als toezichthouder niet alleen op de hoogte zijn, maar wanneer mogelijk ook een positieve bijdrage leveren zodat de bestuurder geholpen is.

Één optie is toetsen of de bestuurder vanuit de organisatiestrategie, de stakeholders (of stakeholdergroepen) voldoende in beeld heeft en of er een relatieplan is. Een goede stakeholderrelatie leidt tot vertrouwen, maar begint met een dialoog. “Stakeholder” is immers een ander woord voor “belanghebbende”. En een belanghebbende vindt vaak wel iets van een inzette koers, plan, product of beleidsbeslissing van de organisatie. Een belanghebbende zoekt uit hoe hij/zij beter wordt van een organisatie beslissing, daardoor kan er een gewenste dialoog ontstaan waarin beide partijen, organisatie en stakeholder, hun belangen en eventuele dilemma’s kunnen bespreken. En samen tot een beslissing met wederzijds begrip komen.

Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur.

Vanuit de dialoog (hoor-wederhoor) ontstaat begrip en inzicht in overwegingen, achtergronden, pijnpunten en dilemma’s. Er komt een antwoord op de ‘waarom doen jullie dit’ –vraag. Een beslissing kan daardoor ‘rijker’ -lees beter- worden, herzien worden, aangepast of doorgevoerd worden met instemming van alle betrokkenen. Een ander belangrijk winstpunt van een dialoog is om via de blik van stakeholders zomaar ‘out of the box’ te kunnen denken. Nieuwe ideeën, inzichten, innovaties die misschien niet direct, maar wel in de toekomst gebruikt kunnen worden. En waar iedereen beter van wordt. Die win-win is toch uiteindelijk een van de resultaten van goed stakeholderbeleid.

Goede en gestructureerde stakeholder gesprekken hebben de organisatiestrategie als fundament. Wat willen wij –de organisatie- bereiken? Voor wie doen we dat? En hoe worden we daar allemaal beter van? Door inzicht in de stakeholder belangen te koppelen aan de organisatie strategie, ontstaat het gesprek met de RvT/RvC. Het gezamenlijke doel wordt benoemd en alle partijen voelen zich betrokken. Er is draagvlak en focus en de RvT/RvC wordt door de bestuurder gevraagd om haar bijdrage in de stakeholderrelaties te leveren. En in plaats van toezichthouders en bestuurders die elkaar voor de voeten lopen bij het onderhouden van contacten vindt afstemming plaats vanuit wederzijds vertrouwen. Wat willen wij als RvB en RvT/RvC bereiken hoe doen we dat vanuit gezamenlijkheid, betrokkenheid én beiden vanuit hun eigen rol.

En toezichthouders die hierin initiatief nemen door de bestuurder aan te spreken op een stakeholderstrategie die bouwt op de organisatiestrategie. De bestuurder is de regisseur, maar de toezichthouder kan hierin een belangrijke bijdrage leveren.

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

Posted on

Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit – Hoe kan de RvT daar iets van vinden?

De Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die de organisatie levert. Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit. Alleen al om die reden moet de Raad van Toezicht ook iets van de betrokken stakeholders vinden. Een RvT mag met stakeholders praten, en dat gaat verder dan praten met de voorzitter van cliënten- of ondernemingsraad!

Leveren van kwaliteit

Het leveren van kwaliteit binnen een zorgorganisatie is een intensief traject dat met de woorden ‘meetbaar’ en ‘merkbaar’ goed te duiden is. Meetbaar, omdat certificeerders en normen bepalen waaraan kwaliteit in meetbare zin moet voldoen. En merkbaar omdat wat meetbare kwaliteit is, niet per se als aangename kwaliteit ervaren wordt. Bijvoorbeeld: een protocol kan perfect gevolgd zijn (meetbaar) maar de cliënt heeft een onprettige ervaring (merkbaar) die niet met de behandeling of procedure op zich te maken heeft. Stakeholders beïnvloeden de kwaliteit die geleverd wordt. Denk maar aan de verzekeraar of IGZ die normen, taken of financiering bepalen. Of medewerkers die door veranderde eisen bijscholing nodig hebben. Kwaliteit wordt ervaren door stakeholders en dit zijn meer partijen dan alleen de cliënt. Denk aan familie en mantelzorgers maar ook de directe verpleging.

Kwaliteit van zorg in de knel

Zorgorganisaties moeten steeds creatiever zijn in het leveren van betaalbare, kwalitatief goede zorg. Uit het onderzoek1 (onder 132 RvT leden) dat wij de eerste maanden van 2017 uitvoerden bleek dat ruim 30% worstelt met de combinatie kwalitatief goede zorg leveren t.o.v de financiële vergoeding die daar tegenover staat. Budgetten worden minder of ‘on the go’ veranderd, normen en eisen worden steeds hoger, er is steeds minder personeel dat in de zorg wil werken en uiteindelijk zijn er niet zozeer minder cliënten als wel cliënten met een veel zwaardere zorgvraag.

De rol van de RvT

Deze combinatie beïnvloedt de financiële gezondheid van zorgorganisaties. Daardoor moeten organisaties actief nadenken over hun bedrijfs-/businessmodel EN hoe organisatiedoelen behaald kunnen worden samen met stakeholders. De RvT kan vanuit haar rol van ‘de buitenblik naar binnen halen’ contacten hebben met stakeholders. Stakeholders geven organisaties een ‘realitycheck’ en zicht op de werkelijkheid. Stakeholders kunnen ook antwoord geven op vragen als ‘hoe doet de organisatie het?’ en ‘waar zitten verbetermogelijkheden?’. Wellicht moeten we veel meer toe naar ketenzorg of netwerkzorg waarin meerdere partijen vanuit een eigen specialisme samenwerken. Het antwoord op de huidige beknellende complexiteit is dus niet bezuinigen maar een combinatie van minder uitgeven en slimme oplossingen. En de Raad van Toezicht met haar kennis en netwerk kan daar een rol in spelen. De Raad van Toezicht is ook een Raad van de Toekomst!

Organisatie succes = happy stakeholders!

Iedere stakeholder is in zekere zin een klant. Een stakeholder is namelijk iemand die jou iets geeft in ruil voor iets anders. Stakeholder management zoekt relaties waarvan zowèl organisatie als stakeholder beter worden. Onderzoek2 heeft aangetoond dat een actief stakeholderbeleid leidt tot betere resultaten op economisch, sociaal gebied maar ook tot innovatie. In alle gevallen blijkt dat organisaties die een actieve stakeholder strategie hebben zowel in tijden van voorspoed als in tijden van tegenslag veel beter presteren dan collega organisaties die dat niet doen. Behandel álle stakeholders op een goede manier, de manier waarop je zelf behandeld zou willen worden.

Het bouwen van een relatie is mensenwerk en vormt zich alleen wanneer je elkaar kent en wilt leren kennen. Wat zijn behoeften, wensen, verwachtingen en weerstanden die ons bezig houden. In een relatie tussen mensen of organisaties kunnen zaken uitgesproken worden. We luisteren naar elkaar, proberen elkaar te begrijpen en leren elkaar kennen en houden oprecht rekening met elkaar.

En nu terug naar het leveren van kwaliteit.

Een Raad van Toezicht heeft als taak haar bestuurder te prikkelen, te ondersteunen en uit te dagen om af en toe ‘out of the box’ te denken. Ook een Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die door stakeholders ervaren en beïnvloed wordt, zodat ze kan sparren als het gaat om het leveren van kwaliteit binnen een verdienmodel waarmee de organisatie haar bestaansrecht bestendigt.

 

Dorel Smits-Hoekstra MSc

(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

 

1) https://stakeholderstrategie.nl/producten/kwaliteitsdenken-van-zorgorganisaties-lijkt-bij-de-meeste-rvts-prima-in-orde-maar-ziet-de-rvt-ook-voldoende-samenhang-tussen-de-verstrekte-gegevens-om-daarmee-een-goede-gesprekspartner-voor/

2) Het academisch onderzoek is zeer uitgebreid en omvat meerdere decennia. Na bestudering hiervan heb ik mijn bevindingen samengevat in een whitepaper. Bestudering heeft tevens geleid tot het ontwikkelen van enkele eigen werkmodellen voor een stakeholder strategie.

 

NB

Dit is een eerste deel-samenvatting van mijn presentatie bij de bijeenkomst ‘(Toe)zicht op kwaliteit’ (op 7 juni 2017 bij Schakelring locatie Zandley te Drunen) en is gericht op de rol van de Raad van Toezicht versus het leveren van kwaliteit.

Hoe een zorgorganisatie profijt kan hebben van een stakeholderstrategie voor het leveren van kwaliteit volgt in een tweede deel-samenvatting.

 

Posted on

onderzoeksresultaat: Heeft RvT voldoende zicht op het kwaliteitsdenken van de organisatie?

Kwaliteit bij Zorgorganisaties staat niet alleen onder druk door de financieringsmogelijkheden. Ook de personeelsbezetting van afdelingen, het toekennen van indicaties en veranderende regelgeving(en) beïnvloeden de kwaliteit die organisaties kunnen leveren. Bestuurders werken hard om hun organisatie zo goed mogelijk te besturen en goede zorgkwaliteit te (blijven) leveren. Het valt bestuurders niet mee om in deze complexiteit goede kwaliteit te leveren. En zoals we uit de media vernemen, gaat dat soms helaas ook mis.

Waar is de Raad van Toezicht? Weet zij in de tussentijd voldoende in te schatten of de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houden goed genoeg is? En weten zij voldoende hoe ze informatie kunnen verkrijgen en hoe deze geïnterpreteerd kan worden? Welke dilemma’s vloeien voort uit het feit dat de zorgorganisaties onder druk staan?

Met deze vragen hebben wij een compact onderzoek uitgevoerd waarop 132 RvT leden een respons gegeven hebben. De uitkomsten geven een hoopvol beeld, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt dat er best nog wat werk verzet moet (gaan) worden. Hoopvol is dat bij veel Raden van Toezicht er een sterke bewustwording is van de verantwoordelijkheid om ‘hun’ zorgorganisatie zo goed mogelijk te ondersteunen op het gebied van kwaliteit, financiën en bedrijfsvoering. Maar zien Raden van Toezicht voldoende samenhang tussen de gegevens van ‘hun’ organisatie? En hebben ze daarna een voldoende metablik om inhoudelijk de kwaliteit van zorg van ‘hun’ organisatie te kunnen beoordelen en daarmee een stevige gesprekspartner te zijn voor de bestuurder? Zijn ze voldoende in staat om de ‘buitenblik naar binnen’ te halen? Een groot deel van de respons zoals gekregen, is van raadsleden die zich graag willen ontwikkelen, zoeken en vragen stellen. En zelfs bij hen zie je de worsteling. En daarmee ontstaat ook de vraag, hoe is het gesteld met organisaties die minder vooruitstrevende Raden van Toezicht hebben?

Uitkomsten en vooral het goede nieuws

We kunnen gerust zijn. Het merendeel van de respondenten (>95%) zegt dat zowel financiën als de kwaliteit van zorg, de verantwoordelijkheid van de hele Raad van Toezicht zijn. In het kader van een goede governance is dat een goed uitgangspunt. Daarbij denkt 72% goed zicht te hebben op de kwaliteit van de organisatie waarop toezicht gehouden wordt. Goed nieuws is ook dat het merendeel van de Raden van Toezicht de Kwaliteit van Zorg meerdere keren per jaar op de agenda zet. Hier wordt dan ook de kwaliteitsrapportage en actuele gegevens over de kwaliteit van zorg besproken. En veel RvT leden wisten ook te vermelden welke kwaliteitskeurmerken hun organisatie heeft. Waarbij HKZ, ISO 9001/2016 en Prezo de meest genoemde keurmerken waren. Het merendeel van de respondenten doet ook moeite om zelf indrukken van de praktijk van hun organisatie op te doen, o.a. door het bezoeken van locaties. Het lijkt erop alsof bij alle respondenten een goede dialoog bestaat tussen de RvT en de RvB/Bestuurder. Eigenlijk alle respondenten (99%) geeft aan dilemma’s te bespreken met de bestuurder. In de vraag om toelichting gaven 111 respondenten een reactie. Het is zeer hoopvol dat de inhoud van de dilemma’s over serieuze bestuursvraagstukken (zoals financiën, kwaliteit, bezetting, organisatievraagstukken) gaan. Uiteraard kan deze uitkomst gekleurd zijn omdat een typische voorloper groep gereageerd heeft. Zelfs dan is het bemoedigend dat het besturen van zorgorganisaties veelal zo serieus wordt opgepakt.

Uitkomsten van twijfelachtige aard

Een van de taken van de Raad van Toezicht is om ‘de buitenblik naar binnen te halen’. In staat te zijn om met een afstandje naar de kwaliteit van de organisatie te kijken. Hier ‘iets van te vinden’ en daarover met de bestuurder van gedachten te wisselen. En met een doel; de totale kwaliteit van de organisatie positief te beïnvloeden. Vanuit dat gezichtspunt valt op dat ongeveer de helft van de RvT leden op de hoogte is van de calamiteiten procedure en weet of de organisatie over een klokkenluidersregeling beschikt. Dat is, zeker ook in het kader van een transparante dienstverlening, wel wat aan de lage kant. Het bespreken van calamiteiten werd meermaals als dilemma voor een gesprek met de bestuurder genoemd. Weten dat iets belangrijk is en de juiste stappen ondernemen om dit voor alle partijen bespreekbaar te maken is nog iets te veel gescheiden lijkt het.

Het tweede opvallende punt is dat hoewel de RvT, zoals eerder aangegeven, wel spreekt over kwaliteit, minder dan de helft van de RvT’s dit doet dit aan de hand van een kwaliteits-dashboard of -kader (44%). Hierdoor bemoeilijkt de RvT zichzelf in het bewaken van een structuur waarbij alle relevante zorg kwaliteitspunten besproken kunnen worden. Een kader helpt om vanuit een metablik te blijven kijken naar het functioneren- en het niveau van kwaliteitsdenken van de hele organisatie, meer dus dan het afvinken van lijstjes, of je als Raad te verliezen in details maar juist.

Daarop aansluitend is het jammer dat slechts weinig RvT leden (23%) de momenten waarop een extern certificeerder aanwezig is aangrijpt om aanwezig te zijn. Dit zijn goede momenten om een objectief en inhoudelijk beeld van de zorgorganisatie te krijgen. Waarbij het presenteren van de bevindingen natuurlijk het meest inhoudelijke moment is. Ook hiervoor geldt dat een RvT op zo’n moment nog beter inzicht krijgt in de vragen waarmee de bestuurder worstelt en in de beslissingen die genomen worden en daarmee de kwaliteit van de zorg beïnvloeden.

Uitkomsten die intrigeren

Heel benieuwd waren we naar de rol die stakeholders vervullen bij de RvT en of RvT’s hier ook actief mee bezig zijn. En wat is nu zo intrigerend? In 70% van de RvT’s wordt besproken hoe stakeholders ingezet kunnen worden terwijl iets minder dan de helft van de respondenten aangeeft actief met externe stakeholders te spreken. Het zou interessant zijn om te weten hoe deze twee percentages corresponderen. Zeker omdat leden van een RvT toch ook regelmatig vanwege hun netwerk geselecteerd worden zou je verwachten dat een groter percentage hier ook actief mee bezig is.

 We wilden graag zicht krijgen op de dilemma’s die respondenten met hun bestuurder bespreken. Met een respons van 111 reacties viel er heel wat te lezen. Meedenken en mee verantwoordelijk voelen komt hieruit wel heel sterk naar voren. De dilemma’s vallen in hoofdgroepen uiteen waarbij kwaliteit, financiën en de combinatie van die twee de boventoon voeren. Hoe kun je kwalitatief goede zorg betaalbaar krijgen en houden was een heel sterke stroming in de antwoorden. De andere hoofdonderwerpen waren interessant genoeg; fusie &samenwerking (financieel sterker en onafhankelijker worden), HR (worsteling met organisatieveranderingen) en calamiteiten. Het intrigerende van deze uitkomsten is dat deze eigenlijk terug gaan naar het bedrijfsmodel van een organisatie; Wat doe je? (waarom besta je) – Voor wie doe je dat? (wat los je op of voeg je toe) – Hoe wordt dat betaald? (zonder financiering geen bestaansrecht). Vanuit de governance code moet het bestaansrecht van een organisatie geformuleerd worden. Maar de respons geeft wel aan dat dit in het huidig speelveld nog een hele worsteling is. Het lijkt er soms meer op dat marktwerking in de zorg vooral wordt vertaald in de vraag “welke kwaliteit van zorg kunnen we nog betalen”. Het streven naar behoud van kwaliteit zou er eerder voor pleiten dat RvT en RvB samen hun zorgorganisatie met bijbehorende verdienmodel opnieuw uitvinden, rekening houdend met veranderende verhoudingen tussen alle betrokken stakeholders.

Dit artikel is geschreven op basis van de resultaten van een online onderzoek (survey monkey) in de periode maart-april 2017. Er waren 132 respondenten, allemaal leden van een Raad van Toezicht. Vooral de respons op de open vragen, met respectievelijk 79 en 111 reacties was een verrassing. Omdat stakeholders een belangrijke randvoorwaarde zijn voor een goed kwaliteitsmanagement is hierover ook een vraag meegenomen.

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een bijeenkomst (7 juni 2017 Schakelring Woonzorgcentrum Zandley Drunen) met een 50tal toezichthouders rond de vraag of de Raad van Toezicht voldoende inzicht heeft in de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houdt.

O.a.

http://www.boardroomzorg.nl/evenement/kwaliteitsdenken-en-toezichthouden-7-juni-2017/

http://www.boardroomzorg.nl/raden-toezicht-worstelen-kwaliteit-zorg/

 

Deze bijeenkomst is georganiseerd door:

Yvonne van Kemenade (http://www.yvonnevankemenade.nl)

Caroline Van der Linde-Winkes (http://www.ciio.nl)

Dorel Smits-Hoekstra (http://stakeholderstrategie.nl)

 

Posted on

Waarom een stakeholderstrategie belangrijk is voor de Raad van Toezicht

Actief stakeholder beleid is meer dan het kennen van wat mensen en hun namen op een lijstje zetten. Actief stakeholder beleid is zoeken naar wederkerigheid en streven naar een duurzaam verdienmodel voor alle betrokken belanghebbers.

Leden van de Raad van Toezicht worden vaak geselecteerd op enkele goed benoembare eigenschappen. De selectiecommissie wil graag leden met een bestuurlijke achtergrond die bijvoorbeeld financieel-, zorg-, vastgoed-, kwaliteitgerelateerd is aan de activiteiten van de organisatie. Daarbij is een netwerk in de lokale of landelijke politiek een extra bonus. Wanneer de vinkjes; ‘bestuurder, politiek, netwerk’ gezet kunnen worden wordt gekeken of de kandidaat ook bij de rest van het team past. Hoe goed ook het selectieproces gevoerd wordt, hiermee gaan veel Raden van Toezicht aan een heel belangrijk punt voorbij. Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt. En is dit laatste wel toekomstbestendig?

De Nederlandse samenleving verandert snel. Wetgeving en andere hervormingen beïnvloeden het functioneren van publiek private organisaties in grote mate. Kijk maar naar de zorg, waarbij marktwerking, minder financiële middelen en strengere kwaliteitseisen tot de nodige hoofdbrekens leiden bij bestuurders van zorginstellingen. Wil een organisatie goede zorg blijven leveren dan zal de bestuurder het verdienmodel moeten herzien. Dit is voor veel bestuurders best een worsteling. De Raad van Toezicht heeft hierbij een belangrijke rol als sparringpartner, aanjager en toezichthouder. En om die rol goed te kunnen vervullen moet je als RvT wel weten met welke toekomstgerichte vragen de bestuurder worstelt. Dat gaat niet zozeer om kostenreducties maar vooral om antwoord zoeken op de vraag; ‘met welk verdienmodel kunnen we goede zorg blijven leveren’.

De nieuwe Goverance code en diverse kwaliteit-keurmerken vragen om de stakeholders van een organisatie inzichtelijk te maken. Een goede stakeholder strategie die de organisatie ook wat oplevert is meer dan een lijstje met namen. Namen doen namelijk niets uit zichzelf. En een telefoontje op zich zal ook niet tot grote veranderingen leiden. Nee, een goed stakeholder beleid bestaat uit twee cruciale onderdelen. Deel 1: maak scherp wat het bedrijfsmodel is van de organisatie. Deel 2: bouw wederkerige relaties met stakeholders op. Dan ontstaat een situatie van ‘blended learning’ tussen RvT en RvB waarbij het samenspel, ieder vanuit haar eigen rol (afstand voor de raad en inhoudelijk voor de bestuurder) zal leiden tot een vliegwiel en daarmee versneller van processen. Uit divers academisch onderzoek blijkt dat goed stakeholder beleid leidt tot economische- en sociale voordelen voor de organisatie. Maar vooral ook dat het leidt tot innovatie van product-, dienst- en werkprocessen, die de organisatie toekomstbestendig maakt.

Er is geen reden waarom een organisatie zich die kans zou moeten laten ontnemen. Dus Raden van Toezicht…

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder-businessmodellen-stakeholderstrategie)

Posted on

Stakeholders in kaart brengen

stakeholders echt kennen is de eerste stap voor het bouwen van een relatie

Alle stakeholders van de organisatie of product/dienst in kaart brengen is de eerste stap. Hierop kunnen een stakeholderanalyse, relatie ontwikkelingsplan of algemene stakeholderstrategie volgen.  

Het in kaart brengen stelt organisaties in staat om te zien wie de belangrijkste stakeholders zijn en welke partijen achter de stakeholders staan. En vast te stellen hoe en hoeveel de stakeholder kan uitoefenen (zie figuur).

om stakeholders in kaart te brengen wordt een stakeholder matrix gebruikt
figuur: onze matrix om stakeholders in kaart te brengen

Relatie opbouw met stakeholders is een kritische succesfactor voor organisaties. De komende jaren zullen slimme samenwerkingen en nieuwe verdienmodellen steeds belangrijker gaan worden. En die kunnen alleen vorm krijgen wanneer er een goede relatie aan ten grondslag ligt. Dus samen met stakeholders effectief werken, organisatie- of bedrijfsdoelen realiseren en nieuwe mogelijkheden verkennen.

Er zijn veel, goede, redenen waarom organisaties hun stakeholders beter moeten begrijpen. Enkele hiervan hebben we hier weergegeven:
  • Efficiency verhogend door prioriteit en focus aan te brengen in tijd, inspanning en middelen.
  • Impulsen, innovatie en ondersteuning in waarde creatie of ontwikkeling van product of dienst.
  • Kennis hebben van motivatie en visie van stakeholders maakt het doen accepteren van voorstellen kansrijker.
  • Door de dialoog ontstaan nieuwe ideeën, vaardigheden, kennis en creativiteit om anders naar producten, diensten of processen te kijken.
  • Zorgt voor goed inzicht in de behoeften en belangen waardoor beleidvorming of implementaties met een voorsprong starten.
  • Geeft inzicht in hoe anderen naar de eigen organisatie of bedrijfsvoering kijken, wat tot nieuwe inzichten leidt.
  • Het geven van invloed via dialoog en verdergaande gesprekken maakt dat beslissingen breder gedragen worden in de uitvoer. Ontwikkelt draagvlak.
  • Een goede relatie bestaat uit wederkerigheid (in vertrouwen). Wij zorgen voor elkaar.
  • Geeft gelegenheid tot het ontdekken van nieuwe kansen en de mogelijkheid om hierop te reageren.
  • Slimme samenwerking brengt iedere organisatie of bedrijf verder.
Posted on

Stakeholder analyse

een stakeholders invloed kennen is deze benutten

Nadat stakeholders van een organisatie of bedrijf in kaart zijn gebracht vindt verfijning op invloed plaats. Dus na de basis structuur het uitdiepen van de kennis over de stakeholders. Daarmee worden verhoudingen in macht en invloed tastbaar en daarmee beïnvloedbaar voor management en directie of bestuur.

Benoemde stakeholders worden stap voor stap specifiek gemaakt door namen, afdelingen te geven. En aan al die namen worden de overtuigingen, rol en persoonlijke drijfveren gehangen. Stakeholders die in een eerder stadium in meerdere rollen opgenomen zijn worden vanuit iedere rol ontleed tot heel tastbare elementen.

Het ontleden gaat verder door de rollen en namen op voorkeur, tegenstand of neutraal ten opzichte van de organisatie te benoemen. Binnen een afdeling kunnen de rollen tussen de verschillende medewerkers verdeeld zijn. Deze verdeling is een instabiele factor voor het managen van de stakeholders. Het in kaart brengen en maatregelen benoemen voor risicobeperking (neutraliseren of beperken) of juist verdere uitbouw van positieve energie geeft de manager invloed. 

In het uitbalanceren van alle invloed van de stakeholders in de matrix kunnen ook onverwachte ‘nieuwe’ stakeholders een gezicht krijgen. Stakeholders die doordat ze in beeld komen een rol kunnen spelen in de toekomstfilosofie van de organisatie. Daar een belang in hebben en zodra zij zich dit realiseren ook betrokken raken.

Stakeholder analyse
figuur: voorbeeld stakeholder analyse

De dynamiek tussen stakeholders en de organisatie wordt daarna zichtbaar gemaakt (zie figuur). In deze laatste verfijning wordt de relaties tussen alle partijen (formeel en informeel) beoordeeld. Ook nu kunnen stakeholders naar boven komen die in de praktijk van de analyse veel invloedrijker blijken te zijn dan eerder gedacht werd. Bijvoorbeeld een medewerker waar heel veel lijnen samen blijken te komen. Met het afronden van dit laatste analyse deel krijgt een organisatie de ultieme informatie over welke (kansrijke) stakeholder samenwerkingen ontwikkeld of juist verstevigd moeten worden.

Het resultaat van de analyse is een overzicht van de stakeholders en: 

  • de verbanden van stakeholders onderling 
  • het belang dat stakeholder en organisatie wederzijds hebben
  • mogelijke motivatie van stakeholder om te participeren
  • de rol(vastheid) van de stakeholder ten opzichte van de organisatie
  • potentiële bedreigingen, nieuwe kansen en nieuwe stakeholders

Dit wordt afgerond met een advies op welke wijze de relaties geïntensiveerd kunnen worden. Of waar slimme samenwerking (gericht op innovatie) mogelijk is.