Stakeholderstrategie canvas levert kennisinstituut gerichte impulsen

In het technische hoogwaardig kennisinstituut is samenwerking met andere partijen corebusiness. Om die reden wordt op alle werkniveau’s intensief gewerkt aan stakeholderrelaties. Stakeholders zijn ingedeeld en een jaarplanning zorgt dat jaarlijks actief stakeholdergesprekken gevoerd worden (ruim 100 per jaar). Er wordt kortom voortdurend gekeken hoe de buitenwereld zoveel mogelijk naar binnen gehaald kan worden.

Om vanuit zo’n ideale situatie benaderd te worden om over stakeholderrelaties na te denken is een compliment. De achtergrond van de vraag een voor de hand liggende; Halen we alles uit de stakeholderrelaties? Waar kan het beter? Hoe zouden we meer structuur aan kunnen brengen? Kunnen we nog gerichter contacten leggen? En hebben we daadwerkelijk de juiste prioriteiten in onze stakeholderrelaties gesteld? Maar zoals met de meeste vragen die simpel lijken, zijn de antwoorden dat niet altijd. De organisatie heeft een enorme inspanning geleverd en is succesvol met haar stakeholdercontacten. Wanneer de CEO vervolgens aangeeft dat er nog intensiever met stakeholders gewerkt zou kunnen worden en de behoefte voelt om stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning en organisatie strategie te laten worden, mag je spreken van sterk leiderschap.

 

Hoe kan stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning worden?

De vraag; hoe kan ik een stakeholderstrategie een vast onderdeel van onze jaarplanning en organisatiestrategie laten worden was een vruchtbaar vertrekpunt. Het bleek dat zelfs wanneer een organisatie al zo actief met stakeholders bezig is, er nog een extra slag gemaakt kan worden waardoor inderdaad struktuur aangebracht wordt. Er focus komt op welke stakeholders voor dat jaar prioriteit krijgen. En stakeholders waarop grip krijgen moeilijk is, ineens heel inzichtelijk worden qua aanpak. De ‘er moet nog meer zijn’ gevoelens zijn bevestigend beantwoord.

 

Resultaat stakeholderstrategie voor de organisatie

Als resultaat zijn de stakeholderstrategie en organisatiestrategie in elkaar verweven en is zichtbaar waar welke mogelijkheden zitten. De focus op stakeholderrelaties is zodanig dat er maximale energie stroomt. De nieuwe inzichten door het maken van deze stakeholderstrategie leveren aanscherping op vier terreinen op. Verscherping van de organisatiestrategie, de organisatie keuzes, organisatie handelingen en organisatie verwachtingen. Samengevat, de resultaten voor de organisatie zijn; opties tot innovaties (in samenwerking & nieuwe producten/diensten), cultuuraanpassing naar stakeholderdenken en optimaal effect van de goede stakeholderrelaties.

 

Stakeholderstrategie canvas

Om een functionele stakeholderstrategie te krijgen is gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde stakeholderstrategie canvas. Een systematische benadering die in 4 fasen opgezet is: 1) de eigen organisatie in de veranderende omgeving 2) strategie en verbinding met stakeholdergroepen 3) samen met stakeholders groeien en 4) met welke acties gaan we deze ideeën realiseren.

 

Eerste fase – de eigen organisatie in de veranderende omgeving

Voor de eerste fase wordt het eigen strategisch plan van de organisatie als uitgangspunt genomen. Stakeholdergroepen zijn niet alleen benoemd maar ook beoordeeld op wederzijdse belangen. Waarbij de wederzijdse belangen zijn gescoord op een schaal van 1 tot 5. Deze fase leverde niet alleen nieuwe stakeholdergroepen op, maar liet als gevolg van het scoren al een goed prioriteitsbeeld zien.

 

Tweede fase – strategie en verbinding met stakeholdergroepen

In de tweede fase is gekeken naar de effecten van de organisatiestrategie en omgevingsveranderingen op de stakeholders. Dit geeft de basis om met stakeholders verder in gesprek te gaan en vanuit gezamenlijke kansen de relatie verder te ontwikkelen. Deze structurering helpt de organisatie om aan haar eigen strategie een ‘van buiten naar binnen’ relatie te starten. Een goed voorbeeld hiervan is dat de organisatie op basis van een context analyse ontwikkelingen binnen Artificiele Intelligentie (AI) benoemt als aandachtspunt vanuit de organisatie. Het benoemen van stakeholders die tegen dezelfde onderwerpen aanlopen (de ‘wie nog meer’ vraag), en vervolgens besluiten om op basis van wederzijds belang een gezamenlijkheid te onderzoeken is een typisch voorbeeld van een open innovatie.

 

Derde fase – samen met stakeholders groeien

In deze fase gebeuren twee dingen. Allereerst wordt gekeken hoe de benoemde stakeholdergroepen de organisatie kunnen helpen om haar strategische doelen te bereiken. Met als belangrijke randvoorwaarde dat gezamenlijkheid tot betere resultaten moet leiden. In dit geval is per strategisch aandachtpunt gekeken welke stakeholdergroep(en) daar belang bij heeft. En of er nog iemand gemist wordt. Handelen we voldoende actief volgens die lijst. En welke samenwerkingen kunnen tot incrementele innovaties of nieuwe businessmodellen leiden. Maar ook, vanuit de gedachte van open netwerkinnovatie, welke stakeholders kunnen wij op het podium hijsen of een eigen podium geven. En dan het moment van de achterkant van de spiegel. Welke ontwikkelingen, uitdagingen bij onze stakeholders leveren kansen voor ons op? Waar hebben wij mogelijk belang bij en waar zitten mogelijke innovaties of samenwerking? Concreet bleek dit een mooi toetspunt in hoeverre het organisatie handelen invloed heeft op de stakeholders en hoe stakeholders onderdeel van het handelen kunnen worden.

 

Vierde fase – met welke acties gaan we deze ideeën realiseren

In deze fase kan teruggekeken worden op benoemde kansen op het gebied van samenwerking, betrekken, (netwerk)innovaties en mogelijkheden op economisch en sociaal vlak. Maar hoe gaat dat nu verder? Een belangrijk moment is om de relatie met de stakeholdergroep te beoordelen. Drinken we af en toe koffie en praten we bij of werken we intensief aan elkaars voortbestaan? En op welk niveau moet ons contact zijn om tot de juiste resultaten te komen? In dit concrete geval blijkt er met een belangrijke stakeholder op heel veel niveau’s goede contacten onderhouden worden. Maar is niet echt in kaart gebracht hoe de relatie met de stakeholder verder ingezet kan worden. Er is nu een aanzet gemaakt om met een plan van aanpak niet alleen alle relaties van deze stakeholder inzichtelijk te hebben, maar ook op ieder niveau te onderzoeken tot welke mogelijkheden die relatie kan leiden.

 

Concreet, wat heeft deze exercitie de organisatie opgeleverd?

Zelfs wanneer op zo’n hoog niveau aan stakeholder strategie gewerkt wordt levert het gestructureerd matchen van eigen strategie met een stakeholderstrategie veel nieuwe inzichten op. Het zorgt niet alleen voor een organisatie brede bewustwording hoezeer alles met elkaar te maken heeft. Maar ook dat meer projecten of plannen integraal of gecombineerd aangepakt kunnen worden. Het dwingt een organisatie ook om niet zomaar met stakeholders bezig te zijn, maar een plan uit te denken met een doel. Uitzoeken waarom/wie/hoe in je organisatiestrategie passen. Waardoor je als organisatie innoveert, de organisatiecultuur aanpast en optimaal effect hebt van stakeholderrelaties. En stakeholders optimaal effect van de organisatie hebben.

Iedere organisatie wordt per definitie beter van een goede stakeholder strategie: ‘De kracht van het stakeholderstrategie canvas’.

Het woord stakeholder is niet meer weg te denken. Geen jaarverslag, bijeenkomst, presentatie of vergadering passeert zonder het woord ‘stakeholder’ te noemen. Het zou daarmee zomaar HET woord van 2017 kunnen worden. Maar bedoelen we wel allemaal het hetzelfde wanneer we over stakeholders spreken?

We hebben zo allemaal onze eigen gedachten bij het woord ‘stakeholder’. De een denkt aan maatschappelijke partijen, de ander denkt aan collega’s in het werkveld of afnemers van een publieke organisatie. Kortom er is geen uniforme gedachte bij het woord stakeholder. En daarmee is er ook geen uniforme gedachte over wat we met die stakeholders moeten. Anders dan ‘ze informeren’ of ‘ermee praten’ komen veel organisaties dan ook niet.

Stakeholders zijn belangrijk voor de strategie van een organisatie en zelfs voor het voortbestaan ervan. Per definitie hebben stakeholders belang bij het voortbestaan van de organisatie. Waarom betrekken we hen daar dan niet veel intensiever bij? Stakeholders dragen de organisatie en dat kan alleen wanneer zij betrokken zijn bij de organisatie, wanneer er voldoende dialoog is en wanneer de organisatie in haar strategie expliciet de stakeholders een plaats geeft.

Er zijn vijf goede redenen waarom stakeholders een vast element in het ontwikkelen van de organisatie strategie moeten zijn. Deze vijf universele elementen om stakeholders te betrekken is voor iedere strategie van belang, de intensiteit van invullen wisselt per organisatie.

‘veranderingen in de context beïnvloeden ook uw stakeholders’

Allereerst wordt een organisatie strategie onder andere ontwikkeld op basis van ontwikkelingen in de context van de organisatie. Denk aan economische, politieke, sociale, technische en demografische of ecologische ontwikkelingen. Als de context van de eigen organisatie verandert, verandert die van de stakeholders hoogst waarschijnlijk ook. Samen kunnen organisatie en stakeholder last of baat hebben van die verandering. Door samen op te trekken kunnen de nadelen verdeeld worden en zo voor beide partijen minder sterk worden. Veranderingen in de omgeving -vanuit een gezamenlijk belang of kansen- nodigen uit tot creatieve oplossingen, en samen bedenk je die sneller.

‘de organisatie strategie beïnvloedt de stakeholders’

Plannen die de organisatie maakt voor de langere termijn zijn onder andere gebaseerd op de ontwikkelingen die de organisatie in haar omgeving ziet. Dit kan bijvoorbeeld leiden tot een verandering van het dienstenpakket. Dergelijke veranderingen betekenen dat je als organisatie juist meer of minder met bepaalde stakeholders wilt optrekken. Sommige stakeholders van de organisatie zijn met precies zo’n zelfde traject bezig. Vroegtijdig samen nadenken over economische, sociale of innovatie voordelen voorkomt dat iedereen opnieuw het wiel gaat uitvinden.

‘zonder relatie geen beweging’

Zonder relatie is er geen vertrouwen, en zonder vertrouwen is er geen relatie. De noodzakelijke dialoog bestaat bij de gratie van willen luisteren en iets met die informatie willen doen. Daardoor leidt die relatie tot de wederkerigheid van elkaar iets gunnen. Investeren in stakeholderrelaties waardoor dilemma’s en problemen wederzijds besproken kunnen worden en waardoor samen naar successen en begrip gezocht wordt levert veel waarde op. Dat is iets heel anders dan alleen je stakeholders kennen en af en toe informeren. Een actieve stakeholder relatie durft wederzijdse belangen te benoemen en transparant in beslissingen te zijn.

‘waarvan wordt uw stakeholder ’s nachts wakker?’

Stakeholders zijn net klanten, begrijpen wat hen beweegt betekent ook inleven wat dat dan voor hen betekent. We kunnen als organisatie de meest fantastische strategieën, diensten of producten bedenken, maar als deze geen antwoord op een zorg, probleem of wens van de stakeholders is, zit niemand erop te wachten! Uiteraard is dit niet voor alle stakeholderrelaties hetzelfde. Benoemen voor wie wel is een eerste stap.

‘slim samenwerken versnelt processen’

De omgeving van organisaties verandert zo snel, dat we niet alles in eigen huis kunnen doen. Het zou mooi zijn om slimme samenwerkingen te starten waardoor wij als organisatie toch snel op ontwikkelingen kunnen reageren. Een snelle samenwerking kan alleen ontstaan als er al een (vertrouwens)relatie is. Samenwerkingen kunnen invloed hebben op de bedrijfskolom maar kunnen ook spontane netwerkverbinden zijn die juist nieuwe bedrijfs- of verdienmodellen een kans geven.

Stakeholders dragen de organisatie. Stakeholders in een vroegtijdig stadium betrekken of hun belangen onderdeel laten uitmaken van de organisatie strategie levert een organisatie economische, sociale en innovatie voordelen op. De context waarin organisaties opereren, de strategie die de organisatie uitzet, de relaties die de organisatie onderhoudt en de samenwerkingen die ze nastreeft. Het zijn allemaal elementen die beter tot hun recht komen wanneer er aandacht besteed wordt aan wat stakeholders beweegt.

Download the PDF file .


Bekijk de PDF file.

Om organisaties te ondersteunen met deze stappen hebben wij het ‘stakeholderstrategie canvas’ ontwikkeld. Een logische methodiek waarin 4 stappen gevolgd worden; bij stap 1 worden feiten verzameld, bij stap 2 worden de effecten hiervan en de organisatie strategie benoemd, in stap 3 wordt nagedacht over ontwikkelscenario’s en in stap 4 worden de acties die genomen moeten worden om daar te komen, verder ingevuld.

Alle vijf de universele aspecten (zoals hierboven genoemd) die belangrijk zijn voor een goede stakeholderstrategie zijn hiervan onderdeel. Heel gestructureerd wordt toegewerkt naar het integreren van stakeholderrelaties in de organisatie strategie. Met als uiteindelijk doel mooie en nuttige relaties met deze stakeholders maar vooral ook een organisatie die staat als een huis, toekomstbestendig is en vanuit wederzijds voordeel werkt.