Jaarverslag, RvT/RvC en de stakeholders

Het is weer die tijd van het jaar. De schaatsen liggen ingevet op zolder, de eerste sneeuwklokjes bloeien en het jaarverslag van het vorige jaar is in concept gereed.

‘achteruitkijkspiegel’

In een van de komende RvT/RvC vergaderingen wordt teruggekeken naar de cijfermatige resultaten van vorig jaar. De tekstaanzet voor het (maatschappelijk) jaarverslag wordt besproken. En de Raad maakt aansluitend haar eigen verslag. Er wordt stil gestaan bij wat gepresteerd is. De successen in financieel en maatschappelijk opzicht worden genoemd. Er wordt gekeken of budgetten voldoende effectief benut zijn. En of er een positief resultaat behaald is. Allemaal keurig vanuit de achteruitkijkspiegel. Zo op het eerste oog niets mis mee.

‘toekomstplan’

In hoeverre gebruiken RvB en RvT/RvC dit moment om een brug te slaan tussen de geboekte resultaten en gerealiseerde impact enerzijds en toekomstplannen anderzijds? De brug tussen wat gedaan is en wat gedaan moet worden. Wordt de vraag gesteld of met deze informatie een goede toekomst voor de organisatie onderbouwd wordt? Een organisatie strategie wordt voor meerdere jaren gemaakt. Een eerste beoordeling is dus de match tussen de jaarcijfers van vorig jaar en de eerste drie maanden van dit jaar. Een mooie toets op begroting, trends en prestaties. Wat gaan we dit jaar nog veranderen als gevolg van de management letter en het gesprek met de accountant?

Wordt er van dit natuurlijke moment voldoende gebruik gemaakt om ‘door’ de cijfers heen te kijken? Om te beoordelen welke onzekerheden de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden? En of wij als organisatie voldoende weerbaar en wendbaar zijn om hierop te reageren? Gewoon in open dialoog tussen RvB en RvT/RvC.

Om een lange termijn verdienmodel voor de organisatie te onderbouwen moeten niet alleen de cijfers van afgelopen jaar op orde zijn. De organisatie moet ook voldoende krachtig zijn om in de toekomst voor dezelfde doelgroep haar dienst of product beschikbaar te hebben. Dat betekent dat buiten cijfermatige resultaten kennis en ontwikkelingen vanuit de buitenwereld van belang zijn om die krachtige organisatie te bouwen.

‘weerbaar & wendbaar?’

Weerbaar betekent; verdedigbaar, in staat tegenstand te bieden, niet van iets of iemand afhankelijk. Wendbaar heeft als definitie; iets dat makkelijk aangepast of van richting veranderd kan worden. Weerbaar en wendbaar kun je alleen zijn wanneer je vanuit het ontstaansrecht van de organisatie en het eigen business model sterk genoeg bent. En wanneer je weet waarop je moet reageren. En in dat laatste zit de switch naar de RvT/RvC en stakeholders van de organisatie.

‘buitenblik naar binnen’

De RvT/RvC heeft onder meer als taak de buitenblik naar binnen te halen. Omdat een lidmaatschap een nevenfunctie betreft komen de leden in het dagelijks leven in zeer diverse omgevingen. De opgetelde kennis van al die invloeden moeten de organisatie positief verder helpen. Wat zijn typische vragen die een lid zichzelf zou moeten stellen om kennis en informatie te vergaren? Enkele voorbeelden: Wat gebeurt er bij andere organisaties (collega’s of alternatieven)? Zie ik bijzondere ontwikkelingen op financieel, politiek, technisch, juridisch of arbeids-vlak? Welke geluiden hoor ik vanuit onze doelgroep? Wat zijn hun belangen op dit moment? Hoe staan andere organisaties ervoor, en hoe komt dat? Al die informatie wordt terug gevoerd naar de RvB die hier haar voordeel mee moet doen. De opgehaalde informatie helpt RvB de organisatie koers scherp te houden.

‘concreet advies voor RvB en RvT/RvC’

Gebruik de jaarcijfers als toetsmoment. Gebruik onderstaande drie punten om van de jaarrekening een moment te maken om de werkwijze aan te scherpen.

1

Bekijk de jaarcijfers van het vorige jaar anders. Analyseer bijvoorbeeld waarom de uitkomst is zoals die is. Wat had anders of beter gekund? Wat moet zeker voortgezet of verder uitgediept worden omdat het succesvol was? En gebruik de cijfers ook als doorkijk naar dit jaar. Is de begroting van dit jaar (nu drie maanden onderweg) nog steeds realistisch? Of moeten er vanaf nu extra handelingen gedaan worden?

Beoordeel aan de hand van de werkelijkheid van vorig jaar, leermomenten vanuit die werkelijkheid en stuur indien nodig bij.

2

RvT/RvC’s kijk en luister actief vanuit het belang van de organisatie(s) waarop toezicht gehouden wordt. RvB’s, gebruik de RvT/RvC actief om ontwikkelingen, kennis van buiten de organisatie te delen. Wat is hen opgevallen? Met welke gesprekresultaten komen zij terug? Match deze informatie met de lange termijn doelstellingen van de organisatie.

3

Bedenk bij het combineren van deze twee informatielijnen voortdurend of het de organisatie weerbaar en wendbaar maakt voor de toekomst. Hoe kan op basis van deze twee informatielijnen nog slimmer, handiger, innovatiever naar product en dienstverlening gekeken worden? Als iets in het organisatieproces, dienstverlening of product beter of innovatiever kan, is dit een van die momenten om dat vast te stellen en aan te pakken.

 

RvB en RvT/RvC, maak van het uitkomen van het jaarverslag een vruchtbaar moment om te bespreken welke handelingen de organisatie weerbaar en wendbaar maken of houden.