Tag: RvT

Posted on

Voorkomen dat hobbels obstakels worden, de rol van de RvC bij fusies

Een collega toezichthouder beschreef zichzelf eens als ‘de expert in fusies en ruzies’. En dat levert hem een goede boterham. Fusies leiden vaak tot problemen. Welke stakeholders zijn hierbij betrokken en welke rol heeft een RvT/RvC hierin te vervullen? 

Hoe komt het toch dat het voornemen tot een fusie vaak tot problemen leidt?

De bestuurders van twee organisaties zien een geweldige toekomst samen. Een gezamenlijk product, elkaar versterken of economische voordelen. De praktische zaken?  Die regelen we onderweg wel. Was het maar zo eenvoudig. Vaak blijken vooral praktische zaken tot de grootste problemen te leiden. Hoe dat komt? Omdat praktische zaken vaak over mensen gaan. Mensen die zich verantwoordelijk voelen. Die hun werkwijze of denkrichting als de meest juiste zien. En als die werkwijze altijd goed was, waarom zouden ze die dan nu veranderen? Leuk dat de Raad van Bestuur dat briljante samenwerkingsplan heeft bedacht. Zolang ik maar mijn eigen ding kan blijven doen. En zo is het eerste praktische hobbeltje een echt obstakel geworden.

Over fusies zijn bladen vol geschreven en dat is nu niet het punt. Specifiek de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen kan bij een fusie een belangrijke rol vervullen. Ten eerste kunnen zij als relatieve buitenstaander boven de partijen en daarmee de emoties staan. Vanuit die rol adviseren en steunen zij de Bestuurder(s) en kijken toe op een goed verloop. Ten tweede kunnen zij, opnieuw als die relatieve buitenstaander, goed overzicht houden over alle belangen die bij de fusie spelen. En vanuit eigen kennis en kunde het speelveld van stakeholders inzichtelijk maken en houden.  

Hoe dan?

Een voorbeeld. Stel dat er tijdens de fusiebesprekingen wrijving ontstaat over de nieuwe bedrijfsnaam, financieringsvorm of positieverdeling van het management. Heel voor de hand liggende praktische hobbels die obstakels kunnen worden. Beslissingen en emoties gaan hier zij aan zij. Als dit te lang duurt kan er zomaar een verharding in het proces ontstaan. Niet bevorderlijk voor een gezamenlijke toekomst. Wat kan de Raad van Toezicht of Commissarissen nu doen?

Vragen wat het stakeholderbelang is

In deze eerste fase moeten toezichthouders of commissarissen dicht op de bal zitten. Niet bemoeien maar wel aandachtig volgen. En vooral vragen stellen. Bijvoorbeeld ten aanzien van de interne stakeholders: Wie is verantwoordelijk? Wat zijn zijn/haar motieven? Wat is zijn/haar belang? Waar zit jullie gezamenlijk belang? Hoe kun je vanuit het gezamenlijk belang de dialoog blijven vinden?  En gericht op de externe stakeholders: Wat schieten zij op met jullie samengaan? Waarin zit hun echte belang en hoe ga je dat vertellen? Wanneer en hoe gaan zij dit voordeel merken? Hoe ga je hen betrekken bij jullie fusieproces? Dan zijn er ook nog de stakeholders die iets meer op afstand staan, denk aan regulerende instanties: Wat hebben zij nodig om positief te beslissen? Welke argumenten zijn van belang? Hoe gaat deze instantie het gezamenlijk belang omarmen? Wie heb je nodig om dit gesprek te kunnen voeren? 

En er is meer

Het zwarte gat van de verloren energie. De verhouding overwinnaar/overwonnene naar aanleiding van de fusie. Ook daarin kan de RvC een sterke rol vervullen. Niet alleen door mee te denken over een goede profilering of vragen te stellen over het proces. Maar ook door contact te houden met toezichthouders/commissarissen van de andere partij.

Commissaris als relatietherapeut

De rol van de toezichthouder of commissaris is om op afstand het proces te bewaken. Zich de belangen van stakeholders te realiseren en vragen te stellen. Als een relatietherapeut een goed huwelijk helpen bouwen. Vanuit de kracht van beide organisaties, de gezamenlijke doelstelling en vanuit een ondersteunende afstand.

Dit artikel verscheen eerder op www. commissarissen.nl

Posted on

De WIE, de HOE en de WAT – stakeholderrelaties van RvT/RvC

Stakeholders zijn populair. Als woord dan! Bestuurders en Raden van Toezicht/ Commissarissen moeten ‘in contact met de stakeholders’ of ‘belanghouders’ zijn. Het is eenvoudig om voor de vuist weg meerdere stakeholders, belanghouders of stakeholdergroepen te benoemen – de wie. De invulling van hoe we op een goede manier met die stakeholder contact leggen is lastiger. Een bestuurder voor de voeten lopen werkt zeker niet – de hoe. En wat gaat dan het resultaat van een stakeholder contact in het grotere belang van de organisatie zijn – de wat.

de worsteling

Wat ontstaat is een worsteling bij veel raden over de volgende vraag:

Hoe kun je als Raad van Toezicht, Raad van Commissarissen op een goede manier contact onderhouden met stakeholders? Zodat het de organisatie wat oplevert?

duidelijk rolonderscheid

Eén van de taken van de RvT/C is om de buitenblik naar binnen te halen; informatie, kennis en desgewenst kennissen. Wat zou (de ontwikkeling van) de organisatie op termijn kunnen beïnvloeden? Te actief contacten opzoeken en onderhouden met stakeholders is riskant. En kan resulteren in het hinderen van de bestuurder/RvB in het onderhouden van de eigen relaties. Effectiever is om actief (bv. naar aanleiding van vergaderstukken of ontwikkelingen) te bespreken en te vragen waar ondersteuning geboden kan worden.

twee soorten contacten

Er zijn voor de RvT/RvC twee soorten stakeholdercontacten. Allereerst de stakeholders van de RvT/RvC zelf, waarmee zij de buitenblik naar binnen halen. En daarnaast de stakeholdercontacten van de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. En waarbij de RvT/RvC ondersteunend kan zijn met haar netwerk.

Stakeholders van de RvT/RvC

stakeholders van de RvT / RvC

Stakeholders van de RvT/RvC zijn partijen die eraan bijdragen dat RvT/RvC (rolvast) haar werk goed kan doen in het belang van de toekomst van de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk is.

eigen stakeholderanalyse RvT / RvC

De RvT/RvC doet er goed aan een eigen stakeholder analyse te maken. Wie zijn de eigen stakeholders? Wat is het wederzijdse belang tussen stakeholder en RvT/RvC? Hoe ziet de relatie tussen stakeholder en RvT/RvC er op dit moment uit? Vanuit welke rol, doelstelling moet de RvT/RvC hiermee contact onderhouden? Uiteraard bouwt de RvT/RvC relaties zonder last- en ruggespraak.

relaties bouwen

Zoals je een relatie bouwt met een vriend bouw je ook een relatie met een stakeholder. Vertrouwen + wederkerigheid bouwen een echte relatie. Daarmee kan ieder lid van RvT/RvC informatie ophalen, eigen (vak)kennis verbreden of verdiepen, begrip voor diverse belangen ontwikkelen, uitleggen wat er gebeurt en vooral een sterke gesprekspartner voor het Bestuur zijn.

Stakeholders van de organisatie

 regeren vs. faciliteren

Er zit een goede bestuurder/RvB, anders zou deze vervangen worden nietwaar? Daarmee is de bestuurder/RvB in charge. Vanuit organisatiebelang, een goede stakeholder analyse en –strategie wordt gekeken welke contacten ontwikkeld moeten worden. En waar de toegevoegde waarde van de RvT/RvC ingezet kan worden. Bijvoorbeeld door een open discussie waarin opties, risico’s, aanvliegroutes, gewenst resultaat besproken worden. Vanuit het doel ‘hoe wordt de organisatie er beter van in het licht van de onderliggende organisatie strategie’. Er is er maar één die hierin koers houdt, het bestuur. Als is het maar omdat, als er iets mis gaat, zij het op moet lossen.

stimulerende rol

Waarmee niet ontkend wordt dat de RvT/RvC een sterk stimulerende rol heeft. Vanuit deze rol mag en moet RvT/RvC toezien op het ontwikkelen van een stakeholderstrategie door de organisatie. Omdat een goede stakeholderstrategie organisaties weerbaarder en wendbaarder maakt.

boodschap voor RvT/RvC’s

  • werk vanuit het belang van de organisatie
  • stimuleer de bestuurder tot een helder(e) stakeholderbeleid/ stakeholderstrategie
  • overleg waar je waarde toevoegt & loop de bestuurder niet voor de voeten
  • maak eigen RvT/RvC stakeholder analyse bespreek hoe deze relaties onderhouden worden

 

 

Posted on

Met goed zorgbestuur sturen, -> nog betere relaties

Recent mocht ik aanwezig zijn bij het derde BNR Nysingh Zorgdebat. Het publiek bestond uit o.a. bestuurders en toezichthouders. De centrale vraag van de middag was: ‘wat is nu eigenlijk goed bestuur’? Als hulpmiddel hadden alle panelleden nagedacht over 2 stellingen en een vraag: 1) Zonder goed bestuur geen goede zorg. 2) Hinderen of dwingen regels goed bestuur? 3) Er is geen excuus voor slecht bestuur.

De setting als deze, waarbij stellingen en presentaties de middag vullen, geeft een mooi overzicht over hoe tegen besturen in de zorg aangekeken wordt. Panelleden gaven hun mening vanuit zeer diverse achtergronden: bestuur, politiek, toezicht, wetenschap. )

Zou er nu, al luisterend naar de discussie met al haar verschillende argumenten, een rode draad te herleiden zijn? Enkele panelleden gebruikten mooie ‘one-liners’ om hun mening te onderbouwen. Hiervan maak ik graag gebruik om de rode draad die ik hoorde te benoemen.

Er was namelijk wel degelijk een rode draad, er waren er zelfs twee. De ene gesprekslijn was sterk gericht op vooruitgang van besturingsprocessen en de andere gericht op de ontwikkeling van netwerkzorg.

 

Besturingsprocessen

Als besturen betekent ‘het omgaan met complexiteit en onvoorspelbaarheid’ dan ben je per definitie nooit in control. Heel logisch omdat onvoorspelbaarheid zich niet laat controleren. Wel kun je ervoor zorgen dat intern de boel zo goed op orde is, dat je als organisatie kunt meebewegen op ontwikkelingen. Dat betekent de blik naar buiten verleggen en er voor zorgen dat de basis goed is. Dus vanuit de juiste rol-bescheidenheid voorwaarts bewegen, proberen het verschil te maken en waarde toe te voegen waar dat kan. Vanuit die beweging moet je ook af en toe buiten de lijntjes kleuren om die vooruitgang te boeken. Voor de Raad van Toezicht betekent dit dat toezicht op het besturingsproces belangrijker is dan toezicht op de bestuurder. We spreken steeds meer over shared governance (gedeeld besturen) en daarmee dus ook toezicht op het proces i.p.v. alleen op de persoon. En wat we niet moeten doen is meedoen met de ‘intensieve toezichthouderij’. Waarbij verantwoording en transparantie een doel op zich zijn geworden in plaats van een hulpmiddel om vooruitgang te boeken. Regels moeten geen substituut voor nadenken worden. De nieuwe Governance Code waarin vanuit de bedoeling verantwoordelijkheid genomen wordt, helpt dan juist weer wel. Bestuurders en toezichthouders: organiseer en benoem tegenspraak, een hofnar desnoods, die helpt in het realiseren van de bedoeling.

 

Netwerkzorg

Met de beweging naar marktwerking in de zorg ontstaat ook de erkenning dat je niet alles zelf kunt doen. We moeten veel meer gaan samenwerken. Er ontstaan steeds meer gedeelde verantwoordelijkheden. Zowel formeel als informeel. Daarmee ontstaat dan tegelijk wel een financieringsvraagstuk, want wie gaat waarvoor betaald worden. Waarmee dat punt gelijk een opmaat is naar het toverwoord ‘communicatie’. Zowel met horizontale relaties (partijen gelijkwaardig en direct om de organisatie heen) als verticale relaties (partijen in de keten) moet veel beter gecommuniceerd gaan worden. Want daar waar niet goed gecommuniceerd wordt gaan er zaken verkeerd. Teneinde zorg betaalbaar te maken/houden zal veel meer samengewerkt moeten worden vanuit een gezamenlijk doel/bedoeling. Dat kan alleen wanneer je goede relaties ontwikkelt en daarmee goed communiceert.

 

Twee rode draden die in zekere zin ook overlappen. Namelijk een goede bestuurder kan alleen vanuit de bedoeling de organisatie vorm geven. Toezichthouders (RvT) moeten vanuit de bedoeling van de organisatie en vanuit hun eigen rol daaraan een goede bijdrage leveren. Regels zijn reuze handig, maar vooral een hulpmiddel. Als je samen weet wat de bedoeling en toegevoegde waarde moet zijn, ga je ook samen zoeken naar een oplossing waar alle partijen mee kunnen leven. In samen zit veel meer kracht. Samenwerken met andere partijen om goede zorg te leveren. Zorgrelaties lopen horizontaal (gemeente, andere instellingen, familie, IGZ) en verticaal (verzekeraar, medewerkers, client, leverancier). En omdat al deze relaties belang hebben bij het voortbestaan van de goede zorg die de organisatie levert, mogen we ze ook gewoon stakeholders noemen. Daarmee moet je communiceren en relaties opbouwen om uiteindelijk de best mogelijke zorg te leveren die ook nog betaalbaar blijft.

Dorel Smits-Hoekstra MSc

 

NB: klink op onderstaande link om het hele debat te beluisteren

https://www.bnr.nl/events/view/zorgzaken/10003001/goed-bestuur-in-de-zorg-hoe-doet-u-dat

 

Posted on

Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit – Hoe kan de RvT daar iets van vinden?

De Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die de organisatie levert. Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit. Alleen al om die reden moet de Raad van Toezicht ook iets van de betrokken stakeholders vinden. Een RvT mag met stakeholders praten, en dat gaat verder dan praten met de voorzitter van cliënten- of ondernemingsraad!

Leveren van kwaliteit

Het leveren van kwaliteit binnen een zorgorganisatie is een intensief traject dat met de woorden ‘meetbaar’ en ‘merkbaar’ goed te duiden is. Meetbaar, omdat certificeerders en normen bepalen waaraan kwaliteit in meetbare zin moet voldoen. En merkbaar omdat wat meetbare kwaliteit is, niet per se als aangename kwaliteit ervaren wordt. Bijvoorbeeld: een protocol kan perfect gevolgd zijn (meetbaar) maar de cliënt heeft een onprettige ervaring (merkbaar) die niet met de behandeling of procedure op zich te maken heeft. Stakeholders beïnvloeden de kwaliteit die geleverd wordt. Denk maar aan de verzekeraar of IGZ die normen, taken of financiering bepalen. Of medewerkers die door veranderde eisen bijscholing nodig hebben. Kwaliteit wordt ervaren door stakeholders en dit zijn meer partijen dan alleen de cliënt. Denk aan familie en mantelzorgers maar ook de directe verpleging.

Kwaliteit van zorg in de knel

Zorgorganisaties moeten steeds creatiever zijn in het leveren van betaalbare, kwalitatief goede zorg. Uit het onderzoek1 (onder 132 RvT leden) dat wij de eerste maanden van 2017 uitvoerden bleek dat ruim 30% worstelt met de combinatie kwalitatief goede zorg leveren t.o.v de financiële vergoeding die daar tegenover staat. Budgetten worden minder of ‘on the go’ veranderd, normen en eisen worden steeds hoger, er is steeds minder personeel dat in de zorg wil werken en uiteindelijk zijn er niet zozeer minder cliënten als wel cliënten met een veel zwaardere zorgvraag.

De rol van de RvT

Deze combinatie beïnvloedt de financiële gezondheid van zorgorganisaties. Daardoor moeten organisaties actief nadenken over hun bedrijfs-/businessmodel EN hoe organisatiedoelen behaald kunnen worden samen met stakeholders. De RvT kan vanuit haar rol van ‘de buitenblik naar binnen halen’ contacten hebben met stakeholders. Stakeholders geven organisaties een ‘realitycheck’ en zicht op de werkelijkheid. Stakeholders kunnen ook antwoord geven op vragen als ‘hoe doet de organisatie het?’ en ‘waar zitten verbetermogelijkheden?’. Wellicht moeten we veel meer toe naar ketenzorg of netwerkzorg waarin meerdere partijen vanuit een eigen specialisme samenwerken. Het antwoord op de huidige beknellende complexiteit is dus niet bezuinigen maar een combinatie van minder uitgeven en slimme oplossingen. En de Raad van Toezicht met haar kennis en netwerk kan daar een rol in spelen. De Raad van Toezicht is ook een Raad van de Toekomst!

Organisatie succes = happy stakeholders!

Iedere stakeholder is in zekere zin een klant. Een stakeholder is namelijk iemand die jou iets geeft in ruil voor iets anders. Stakeholder management zoekt relaties waarvan zowèl organisatie als stakeholder beter worden. Onderzoek2 heeft aangetoond dat een actief stakeholderbeleid leidt tot betere resultaten op economisch, sociaal gebied maar ook tot innovatie. In alle gevallen blijkt dat organisaties die een actieve stakeholder strategie hebben zowel in tijden van voorspoed als in tijden van tegenslag veel beter presteren dan collega organisaties die dat niet doen. Behandel álle stakeholders op een goede manier, de manier waarop je zelf behandeld zou willen worden.

Het bouwen van een relatie is mensenwerk en vormt zich alleen wanneer je elkaar kent en wilt leren kennen. Wat zijn behoeften, wensen, verwachtingen en weerstanden die ons bezig houden. In een relatie tussen mensen of organisaties kunnen zaken uitgesproken worden. We luisteren naar elkaar, proberen elkaar te begrijpen en leren elkaar kennen en houden oprecht rekening met elkaar.

En nu terug naar het leveren van kwaliteit.

Een Raad van Toezicht heeft als taak haar bestuurder te prikkelen, te ondersteunen en uit te dagen om af en toe ‘out of the box’ te denken. Ook een Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die door stakeholders ervaren en beïnvloed wordt, zodat ze kan sparren als het gaat om het leveren van kwaliteit binnen een verdienmodel waarmee de organisatie haar bestaansrecht bestendigt.

 

Dorel Smits-Hoekstra MSc

(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

 

1) https://stakeholderstrategie.nl/producten/kwaliteitsdenken-van-zorgorganisaties-lijkt-bij-de-meeste-rvts-prima-in-orde-maar-ziet-de-rvt-ook-voldoende-samenhang-tussen-de-verstrekte-gegevens-om-daarmee-een-goede-gesprekspartner-voor/

2) Het academisch onderzoek is zeer uitgebreid en omvat meerdere decennia. Na bestudering hiervan heb ik mijn bevindingen samengevat in een whitepaper. Bestudering heeft tevens geleid tot het ontwikkelen van enkele eigen werkmodellen voor een stakeholder strategie.

 

NB

Dit is een eerste deel-samenvatting van mijn presentatie bij de bijeenkomst ‘(Toe)zicht op kwaliteit’ (op 7 juni 2017 bij Schakelring locatie Zandley te Drunen) en is gericht op de rol van de Raad van Toezicht versus het leveren van kwaliteit.

Hoe een zorgorganisatie profijt kan hebben van een stakeholderstrategie voor het leveren van kwaliteit volgt in een tweede deel-samenvatting.

 

Posted on

onderzoeksresultaat: Heeft RvT voldoende zicht op het kwaliteitsdenken van de organisatie?

Kwaliteit bij Zorgorganisaties staat niet alleen onder druk door de financieringsmogelijkheden. Ook de personeelsbezetting van afdelingen, het toekennen van indicaties en veranderende regelgeving(en) beïnvloeden de kwaliteit die organisaties kunnen leveren. Bestuurders werken hard om hun organisatie zo goed mogelijk te besturen en goede zorgkwaliteit te (blijven) leveren. Het valt bestuurders niet mee om in deze complexiteit goede kwaliteit te leveren. En zoals we uit de media vernemen, gaat dat soms helaas ook mis.

Waar is de Raad van Toezicht? Weet zij in de tussentijd voldoende in te schatten of de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houden goed genoeg is? En weten zij voldoende hoe ze informatie kunnen verkrijgen en hoe deze geïnterpreteerd kan worden? Welke dilemma’s vloeien voort uit het feit dat de zorgorganisaties onder druk staan?

Met deze vragen hebben wij een compact onderzoek uitgevoerd waarop 132 RvT leden een respons gegeven hebben. De uitkomsten geven een hoopvol beeld, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt dat er best nog wat werk verzet moet (gaan) worden. Hoopvol is dat bij veel Raden van Toezicht er een sterke bewustwording is van de verantwoordelijkheid om ‘hun’ zorgorganisatie zo goed mogelijk te ondersteunen op het gebied van kwaliteit, financiën en bedrijfsvoering. Maar zien Raden van Toezicht voldoende samenhang tussen de gegevens van ‘hun’ organisatie? En hebben ze daarna een voldoende metablik om inhoudelijk de kwaliteit van zorg van ‘hun’ organisatie te kunnen beoordelen en daarmee een stevige gesprekspartner te zijn voor de bestuurder? Zijn ze voldoende in staat om de ‘buitenblik naar binnen’ te halen? Een groot deel van de respons zoals gekregen, is van raadsleden die zich graag willen ontwikkelen, zoeken en vragen stellen. En zelfs bij hen zie je de worsteling. En daarmee ontstaat ook de vraag, hoe is het gesteld met organisaties die minder vooruitstrevende Raden van Toezicht hebben?

Uitkomsten en vooral het goede nieuws

We kunnen gerust zijn. Het merendeel van de respondenten (>95%) zegt dat zowel financiën als de kwaliteit van zorg, de verantwoordelijkheid van de hele Raad van Toezicht zijn. In het kader van een goede governance is dat een goed uitgangspunt. Daarbij denkt 72% goed zicht te hebben op de kwaliteit van de organisatie waarop toezicht gehouden wordt. Goed nieuws is ook dat het merendeel van de Raden van Toezicht de Kwaliteit van Zorg meerdere keren per jaar op de agenda zet. Hier wordt dan ook de kwaliteitsrapportage en actuele gegevens over de kwaliteit van zorg besproken. En veel RvT leden wisten ook te vermelden welke kwaliteitskeurmerken hun organisatie heeft. Waarbij HKZ, ISO 9001/2016 en Prezo de meest genoemde keurmerken waren. Het merendeel van de respondenten doet ook moeite om zelf indrukken van de praktijk van hun organisatie op te doen, o.a. door het bezoeken van locaties. Het lijkt erop alsof bij alle respondenten een goede dialoog bestaat tussen de RvT en de RvB/Bestuurder. Eigenlijk alle respondenten (99%) geeft aan dilemma’s te bespreken met de bestuurder. In de vraag om toelichting gaven 111 respondenten een reactie. Het is zeer hoopvol dat de inhoud van de dilemma’s over serieuze bestuursvraagstukken (zoals financiën, kwaliteit, bezetting, organisatievraagstukken) gaan. Uiteraard kan deze uitkomst gekleurd zijn omdat een typische voorloper groep gereageerd heeft. Zelfs dan is het bemoedigend dat het besturen van zorgorganisaties veelal zo serieus wordt opgepakt.

Uitkomsten van twijfelachtige aard

Een van de taken van de Raad van Toezicht is om ‘de buitenblik naar binnen te halen’. In staat te zijn om met een afstandje naar de kwaliteit van de organisatie te kijken. Hier ‘iets van te vinden’ en daarover met de bestuurder van gedachten te wisselen. En met een doel; de totale kwaliteit van de organisatie positief te beïnvloeden. Vanuit dat gezichtspunt valt op dat ongeveer de helft van de RvT leden op de hoogte is van de calamiteiten procedure en weet of de organisatie over een klokkenluidersregeling beschikt. Dat is, zeker ook in het kader van een transparante dienstverlening, wel wat aan de lage kant. Het bespreken van calamiteiten werd meermaals als dilemma voor een gesprek met de bestuurder genoemd. Weten dat iets belangrijk is en de juiste stappen ondernemen om dit voor alle partijen bespreekbaar te maken is nog iets te veel gescheiden lijkt het.

Het tweede opvallende punt is dat hoewel de RvT, zoals eerder aangegeven, wel spreekt over kwaliteit, minder dan de helft van de RvT’s dit doet dit aan de hand van een kwaliteits-dashboard of -kader (44%). Hierdoor bemoeilijkt de RvT zichzelf in het bewaken van een structuur waarbij alle relevante zorg kwaliteitspunten besproken kunnen worden. Een kader helpt om vanuit een metablik te blijven kijken naar het functioneren- en het niveau van kwaliteitsdenken van de hele organisatie, meer dus dan het afvinken van lijstjes, of je als Raad te verliezen in details maar juist.

Daarop aansluitend is het jammer dat slechts weinig RvT leden (23%) de momenten waarop een extern certificeerder aanwezig is aangrijpt om aanwezig te zijn. Dit zijn goede momenten om een objectief en inhoudelijk beeld van de zorgorganisatie te krijgen. Waarbij het presenteren van de bevindingen natuurlijk het meest inhoudelijke moment is. Ook hiervoor geldt dat een RvT op zo’n moment nog beter inzicht krijgt in de vragen waarmee de bestuurder worstelt en in de beslissingen die genomen worden en daarmee de kwaliteit van de zorg beïnvloeden.

Uitkomsten die intrigeren

Heel benieuwd waren we naar de rol die stakeholders vervullen bij de RvT en of RvT’s hier ook actief mee bezig zijn. En wat is nu zo intrigerend? In 70% van de RvT’s wordt besproken hoe stakeholders ingezet kunnen worden terwijl iets minder dan de helft van de respondenten aangeeft actief met externe stakeholders te spreken. Het zou interessant zijn om te weten hoe deze twee percentages corresponderen. Zeker omdat leden van een RvT toch ook regelmatig vanwege hun netwerk geselecteerd worden zou je verwachten dat een groter percentage hier ook actief mee bezig is.

 We wilden graag zicht krijgen op de dilemma’s die respondenten met hun bestuurder bespreken. Met een respons van 111 reacties viel er heel wat te lezen. Meedenken en mee verantwoordelijk voelen komt hieruit wel heel sterk naar voren. De dilemma’s vallen in hoofdgroepen uiteen waarbij kwaliteit, financiën en de combinatie van die twee de boventoon voeren. Hoe kun je kwalitatief goede zorg betaalbaar krijgen en houden was een heel sterke stroming in de antwoorden. De andere hoofdonderwerpen waren interessant genoeg; fusie &samenwerking (financieel sterker en onafhankelijker worden), HR (worsteling met organisatieveranderingen) en calamiteiten. Het intrigerende van deze uitkomsten is dat deze eigenlijk terug gaan naar het bedrijfsmodel van een organisatie; Wat doe je? (waarom besta je) – Voor wie doe je dat? (wat los je op of voeg je toe) – Hoe wordt dat betaald? (zonder financiering geen bestaansrecht). Vanuit de governance code moet het bestaansrecht van een organisatie geformuleerd worden. Maar de respons geeft wel aan dat dit in het huidig speelveld nog een hele worsteling is. Het lijkt er soms meer op dat marktwerking in de zorg vooral wordt vertaald in de vraag “welke kwaliteit van zorg kunnen we nog betalen”. Het streven naar behoud van kwaliteit zou er eerder voor pleiten dat RvT en RvB samen hun zorgorganisatie met bijbehorende verdienmodel opnieuw uitvinden, rekening houdend met veranderende verhoudingen tussen alle betrokken stakeholders.

Dit artikel is geschreven op basis van de resultaten van een online onderzoek (survey monkey) in de periode maart-april 2017. Er waren 132 respondenten, allemaal leden van een Raad van Toezicht. Vooral de respons op de open vragen, met respectievelijk 79 en 111 reacties was een verrassing. Omdat stakeholders een belangrijke randvoorwaarde zijn voor een goed kwaliteitsmanagement is hierover ook een vraag meegenomen.

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een bijeenkomst (7 juni 2017 Schakelring Woonzorgcentrum Zandley Drunen) met een 50tal toezichthouders rond de vraag of de Raad van Toezicht voldoende inzicht heeft in de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houdt.

O.a.

http://www.boardroomzorg.nl/evenement/kwaliteitsdenken-en-toezichthouden-7-juni-2017/

http://www.boardroomzorg.nl/raden-toezicht-worstelen-kwaliteit-zorg/

 

Deze bijeenkomst is georganiseerd door:

Yvonne van Kemenade (http://www.yvonnevankemenade.nl)

Caroline Van der Linde-Winkes (http://www.ciio.nl)

Dorel Smits-Hoekstra (http://stakeholderstrategie.nl)

 

Posted on

Waarom een stakeholderstrategie belangrijk is voor de Raad van Toezicht

Actief stakeholder beleid is meer dan het kennen van wat mensen en hun namen op een lijstje zetten. Actief stakeholder beleid is zoeken naar wederkerigheid en streven naar een duurzaam verdienmodel voor alle betrokken belanghebbers.

Leden van de Raad van Toezicht worden vaak geselecteerd op enkele goed benoembare eigenschappen. De selectiecommissie wil graag leden met een bestuurlijke achtergrond die bijvoorbeeld financieel-, zorg-, vastgoed-, kwaliteitgerelateerd is aan de activiteiten van de organisatie. Daarbij is een netwerk in de lokale of landelijke politiek een extra bonus. Wanneer de vinkjes; ‘bestuurder, politiek, netwerk’ gezet kunnen worden wordt gekeken of de kandidaat ook bij de rest van het team past. Hoe goed ook het selectieproces gevoerd wordt, hiermee gaan veel Raden van Toezicht aan een heel belangrijk punt voorbij. Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt. En is dit laatste wel toekomstbestendig?

De Nederlandse samenleving verandert snel. Wetgeving en andere hervormingen beïnvloeden het functioneren van publiek private organisaties in grote mate. Kijk maar naar de zorg, waarbij marktwerking, minder financiële middelen en strengere kwaliteitseisen tot de nodige hoofdbrekens leiden bij bestuurders van zorginstellingen. Wil een organisatie goede zorg blijven leveren dan zal de bestuurder het verdienmodel moeten herzien. Dit is voor veel bestuurders best een worsteling. De Raad van Toezicht heeft hierbij een belangrijke rol als sparringpartner, aanjager en toezichthouder. En om die rol goed te kunnen vervullen moet je als RvT wel weten met welke toekomstgerichte vragen de bestuurder worstelt. Dat gaat niet zozeer om kostenreducties maar vooral om antwoord zoeken op de vraag; ‘met welk verdienmodel kunnen we goede zorg blijven leveren’.

De nieuwe Goverance code en diverse kwaliteit-keurmerken vragen om de stakeholders van een organisatie inzichtelijk te maken. Een goede stakeholder strategie die de organisatie ook wat oplevert is meer dan een lijstje met namen. Namen doen namelijk niets uit zichzelf. En een telefoontje op zich zal ook niet tot grote veranderingen leiden. Nee, een goed stakeholder beleid bestaat uit twee cruciale onderdelen. Deel 1: maak scherp wat het bedrijfsmodel is van de organisatie. Deel 2: bouw wederkerige relaties met stakeholders op. Dan ontstaat een situatie van ‘blended learning’ tussen RvT en RvB waarbij het samenspel, ieder vanuit haar eigen rol (afstand voor de raad en inhoudelijk voor de bestuurder) zal leiden tot een vliegwiel en daarmee versneller van processen. Uit divers academisch onderzoek blijkt dat goed stakeholder beleid leidt tot economische- en sociale voordelen voor de organisatie. Maar vooral ook dat het leidt tot innovatie van product-, dienst- en werkprocessen, die de organisatie toekomstbestendig maakt.

Er is geen reden waarom een organisatie zich die kans zou moeten laten ontnemen. Dus Raden van Toezicht…

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder-businessmodellen-stakeholderstrategie)