Tag: kwaliteitsdenken

Posted on

Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit – Hoe kan de RvT daar iets van vinden?

De Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die de organisatie levert. Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit. Alleen al om die reden moet de Raad van Toezicht ook iets van de betrokken stakeholders vinden. Een RvT mag met stakeholders praten, en dat gaat verder dan praten met de voorzitter van cliënten- of ondernemingsraad!

Leveren van kwaliteit

Het leveren van kwaliteit binnen een zorgorganisatie is een intensief traject dat met de woorden ‘meetbaar’ en ‘merkbaar’ goed te duiden is. Meetbaar, omdat certificeerders en normen bepalen waaraan kwaliteit in meetbare zin moet voldoen. En merkbaar omdat wat meetbare kwaliteit is, niet per se als aangename kwaliteit ervaren wordt. Bijvoorbeeld: een protocol kan perfect gevolgd zijn (meetbaar) maar de cliënt heeft een onprettige ervaring (merkbaar) die niet met de behandeling of procedure op zich te maken heeft. Stakeholders beïnvloeden de kwaliteit die geleverd wordt. Denk maar aan de verzekeraar of IGZ die normen, taken of financiering bepalen. Of medewerkers die door veranderde eisen bijscholing nodig hebben. Kwaliteit wordt ervaren door stakeholders en dit zijn meer partijen dan alleen de cliënt. Denk aan familie en mantelzorgers maar ook de directe verpleging.

Kwaliteit van zorg in de knel

Zorgorganisaties moeten steeds creatiever zijn in het leveren van betaalbare, kwalitatief goede zorg. Uit het onderzoek1 (onder 132 RvT leden) dat wij de eerste maanden van 2017 uitvoerden bleek dat ruim 30% worstelt met de combinatie kwalitatief goede zorg leveren t.o.v de financiële vergoeding die daar tegenover staat. Budgetten worden minder of ‘on the go’ veranderd, normen en eisen worden steeds hoger, er is steeds minder personeel dat in de zorg wil werken en uiteindelijk zijn er niet zozeer minder cliënten als wel cliënten met een veel zwaardere zorgvraag.

De rol van de RvT

Deze combinatie beïnvloedt de financiële gezondheid van zorgorganisaties. Daardoor moeten organisaties actief nadenken over hun bedrijfs-/businessmodel EN hoe organisatiedoelen behaald kunnen worden samen met stakeholders. De RvT kan vanuit haar rol van ‘de buitenblik naar binnen halen’ contacten hebben met stakeholders. Stakeholders geven organisaties een ‘realitycheck’ en zicht op de werkelijkheid. Stakeholders kunnen ook antwoord geven op vragen als ‘hoe doet de organisatie het?’ en ‘waar zitten verbetermogelijkheden?’. Wellicht moeten we veel meer toe naar ketenzorg of netwerkzorg waarin meerdere partijen vanuit een eigen specialisme samenwerken. Het antwoord op de huidige beknellende complexiteit is dus niet bezuinigen maar een combinatie van minder uitgeven en slimme oplossingen. En de Raad van Toezicht met haar kennis en netwerk kan daar een rol in spelen. De Raad van Toezicht is ook een Raad van de Toekomst!

Organisatie succes = happy stakeholders!

Iedere stakeholder is in zekere zin een klant. Een stakeholder is namelijk iemand die jou iets geeft in ruil voor iets anders. Stakeholder management zoekt relaties waarvan zowèl organisatie als stakeholder beter worden. Onderzoek2 heeft aangetoond dat een actief stakeholderbeleid leidt tot betere resultaten op economisch, sociaal gebied maar ook tot innovatie. In alle gevallen blijkt dat organisaties die een actieve stakeholder strategie hebben zowel in tijden van voorspoed als in tijden van tegenslag veel beter presteren dan collega organisaties die dat niet doen. Behandel álle stakeholders op een goede manier, de manier waarop je zelf behandeld zou willen worden.

Het bouwen van een relatie is mensenwerk en vormt zich alleen wanneer je elkaar kent en wilt leren kennen. Wat zijn behoeften, wensen, verwachtingen en weerstanden die ons bezig houden. In een relatie tussen mensen of organisaties kunnen zaken uitgesproken worden. We luisteren naar elkaar, proberen elkaar te begrijpen en leren elkaar kennen en houden oprecht rekening met elkaar.

En nu terug naar het leveren van kwaliteit.

Een Raad van Toezicht heeft als taak haar bestuurder te prikkelen, te ondersteunen en uit te dagen om af en toe ‘out of the box’ te denken. Ook een Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die door stakeholders ervaren en beïnvloed wordt, zodat ze kan sparren als het gaat om het leveren van kwaliteit binnen een verdienmodel waarmee de organisatie haar bestaansrecht bestendigt.

 

Dorel Smits-Hoekstra MSc

(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

 

1) https://stakeholderstrategie.nl/producten/kwaliteitsdenken-van-zorgorganisaties-lijkt-bij-de-meeste-rvts-prima-in-orde-maar-ziet-de-rvt-ook-voldoende-samenhang-tussen-de-verstrekte-gegevens-om-daarmee-een-goede-gesprekspartner-voor/

2) Het academisch onderzoek is zeer uitgebreid en omvat meerdere decennia. Na bestudering hiervan heb ik mijn bevindingen samengevat in een whitepaper. Bestudering heeft tevens geleid tot het ontwikkelen van enkele eigen werkmodellen voor een stakeholder strategie.

 

NB

Dit is een eerste deel-samenvatting van mijn presentatie bij de bijeenkomst ‘(Toe)zicht op kwaliteit’ (op 7 juni 2017 bij Schakelring locatie Zandley te Drunen) en is gericht op de rol van de Raad van Toezicht versus het leveren van kwaliteit.

Hoe een zorgorganisatie profijt kan hebben van een stakeholderstrategie voor het leveren van kwaliteit volgt in een tweede deel-samenvatting.

 

Posted on

onderzoeksresultaat: Heeft RvT voldoende zicht op het kwaliteitsdenken van de organisatie?

Kwaliteit bij Zorgorganisaties staat niet alleen onder druk door de financieringsmogelijkheden. Ook de personeelsbezetting van afdelingen, het toekennen van indicaties en veranderende regelgeving(en) beïnvloeden de kwaliteit die organisaties kunnen leveren. Bestuurders werken hard om hun organisatie zo goed mogelijk te besturen en goede zorgkwaliteit te (blijven) leveren. Het valt bestuurders niet mee om in deze complexiteit goede kwaliteit te leveren. En zoals we uit de media vernemen, gaat dat soms helaas ook mis.

Waar is de Raad van Toezicht? Weet zij in de tussentijd voldoende in te schatten of de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houden goed genoeg is? En weten zij voldoende hoe ze informatie kunnen verkrijgen en hoe deze geïnterpreteerd kan worden? Welke dilemma’s vloeien voort uit het feit dat de zorgorganisaties onder druk staan?

Met deze vragen hebben wij een compact onderzoek uitgevoerd waarop 132 RvT leden een respons gegeven hebben. De uitkomsten geven een hoopvol beeld, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt dat er best nog wat werk verzet moet (gaan) worden. Hoopvol is dat bij veel Raden van Toezicht er een sterke bewustwording is van de verantwoordelijkheid om ‘hun’ zorgorganisatie zo goed mogelijk te ondersteunen op het gebied van kwaliteit, financiën en bedrijfsvoering. Maar zien Raden van Toezicht voldoende samenhang tussen de gegevens van ‘hun’ organisatie? En hebben ze daarna een voldoende metablik om inhoudelijk de kwaliteit van zorg van ‘hun’ organisatie te kunnen beoordelen en daarmee een stevige gesprekspartner te zijn voor de bestuurder? Zijn ze voldoende in staat om de ‘buitenblik naar binnen’ te halen? Een groot deel van de respons zoals gekregen, is van raadsleden die zich graag willen ontwikkelen, zoeken en vragen stellen. En zelfs bij hen zie je de worsteling. En daarmee ontstaat ook de vraag, hoe is het gesteld met organisaties die minder vooruitstrevende Raden van Toezicht hebben?

Uitkomsten en vooral het goede nieuws

We kunnen gerust zijn. Het merendeel van de respondenten (>95%) zegt dat zowel financiën als de kwaliteit van zorg, de verantwoordelijkheid van de hele Raad van Toezicht zijn. In het kader van een goede governance is dat een goed uitgangspunt. Daarbij denkt 72% goed zicht te hebben op de kwaliteit van de organisatie waarop toezicht gehouden wordt. Goed nieuws is ook dat het merendeel van de Raden van Toezicht de Kwaliteit van Zorg meerdere keren per jaar op de agenda zet. Hier wordt dan ook de kwaliteitsrapportage en actuele gegevens over de kwaliteit van zorg besproken. En veel RvT leden wisten ook te vermelden welke kwaliteitskeurmerken hun organisatie heeft. Waarbij HKZ, ISO 9001/2016 en Prezo de meest genoemde keurmerken waren. Het merendeel van de respondenten doet ook moeite om zelf indrukken van de praktijk van hun organisatie op te doen, o.a. door het bezoeken van locaties. Het lijkt erop alsof bij alle respondenten een goede dialoog bestaat tussen de RvT en de RvB/Bestuurder. Eigenlijk alle respondenten (99%) geeft aan dilemma’s te bespreken met de bestuurder. In de vraag om toelichting gaven 111 respondenten een reactie. Het is zeer hoopvol dat de inhoud van de dilemma’s over serieuze bestuursvraagstukken (zoals financiën, kwaliteit, bezetting, organisatievraagstukken) gaan. Uiteraard kan deze uitkomst gekleurd zijn omdat een typische voorloper groep gereageerd heeft. Zelfs dan is het bemoedigend dat het besturen van zorgorganisaties veelal zo serieus wordt opgepakt.

Uitkomsten van twijfelachtige aard

Een van de taken van de Raad van Toezicht is om ‘de buitenblik naar binnen te halen’. In staat te zijn om met een afstandje naar de kwaliteit van de organisatie te kijken. Hier ‘iets van te vinden’ en daarover met de bestuurder van gedachten te wisselen. En met een doel; de totale kwaliteit van de organisatie positief te beïnvloeden. Vanuit dat gezichtspunt valt op dat ongeveer de helft van de RvT leden op de hoogte is van de calamiteiten procedure en weet of de organisatie over een klokkenluidersregeling beschikt. Dat is, zeker ook in het kader van een transparante dienstverlening, wel wat aan de lage kant. Het bespreken van calamiteiten werd meermaals als dilemma voor een gesprek met de bestuurder genoemd. Weten dat iets belangrijk is en de juiste stappen ondernemen om dit voor alle partijen bespreekbaar te maken is nog iets te veel gescheiden lijkt het.

Het tweede opvallende punt is dat hoewel de RvT, zoals eerder aangegeven, wel spreekt over kwaliteit, minder dan de helft van de RvT’s dit doet dit aan de hand van een kwaliteits-dashboard of -kader (44%). Hierdoor bemoeilijkt de RvT zichzelf in het bewaken van een structuur waarbij alle relevante zorg kwaliteitspunten besproken kunnen worden. Een kader helpt om vanuit een metablik te blijven kijken naar het functioneren- en het niveau van kwaliteitsdenken van de hele organisatie, meer dus dan het afvinken van lijstjes, of je als Raad te verliezen in details maar juist.

Daarop aansluitend is het jammer dat slechts weinig RvT leden (23%) de momenten waarop een extern certificeerder aanwezig is aangrijpt om aanwezig te zijn. Dit zijn goede momenten om een objectief en inhoudelijk beeld van de zorgorganisatie te krijgen. Waarbij het presenteren van de bevindingen natuurlijk het meest inhoudelijke moment is. Ook hiervoor geldt dat een RvT op zo’n moment nog beter inzicht krijgt in de vragen waarmee de bestuurder worstelt en in de beslissingen die genomen worden en daarmee de kwaliteit van de zorg beïnvloeden.

Uitkomsten die intrigeren

Heel benieuwd waren we naar de rol die stakeholders vervullen bij de RvT en of RvT’s hier ook actief mee bezig zijn. En wat is nu zo intrigerend? In 70% van de RvT’s wordt besproken hoe stakeholders ingezet kunnen worden terwijl iets minder dan de helft van de respondenten aangeeft actief met externe stakeholders te spreken. Het zou interessant zijn om te weten hoe deze twee percentages corresponderen. Zeker omdat leden van een RvT toch ook regelmatig vanwege hun netwerk geselecteerd worden zou je verwachten dat een groter percentage hier ook actief mee bezig is.

 We wilden graag zicht krijgen op de dilemma’s die respondenten met hun bestuurder bespreken. Met een respons van 111 reacties viel er heel wat te lezen. Meedenken en mee verantwoordelijk voelen komt hieruit wel heel sterk naar voren. De dilemma’s vallen in hoofdgroepen uiteen waarbij kwaliteit, financiën en de combinatie van die twee de boventoon voeren. Hoe kun je kwalitatief goede zorg betaalbaar krijgen en houden was een heel sterke stroming in de antwoorden. De andere hoofdonderwerpen waren interessant genoeg; fusie &samenwerking (financieel sterker en onafhankelijker worden), HR (worsteling met organisatieveranderingen) en calamiteiten. Het intrigerende van deze uitkomsten is dat deze eigenlijk terug gaan naar het bedrijfsmodel van een organisatie; Wat doe je? (waarom besta je) – Voor wie doe je dat? (wat los je op of voeg je toe) – Hoe wordt dat betaald? (zonder financiering geen bestaansrecht). Vanuit de governance code moet het bestaansrecht van een organisatie geformuleerd worden. Maar de respons geeft wel aan dat dit in het huidig speelveld nog een hele worsteling is. Het lijkt er soms meer op dat marktwerking in de zorg vooral wordt vertaald in de vraag “welke kwaliteit van zorg kunnen we nog betalen”. Het streven naar behoud van kwaliteit zou er eerder voor pleiten dat RvT en RvB samen hun zorgorganisatie met bijbehorende verdienmodel opnieuw uitvinden, rekening houdend met veranderende verhoudingen tussen alle betrokken stakeholders.

Dit artikel is geschreven op basis van de resultaten van een online onderzoek (survey monkey) in de periode maart-april 2017. Er waren 132 respondenten, allemaal leden van een Raad van Toezicht. Vooral de respons op de open vragen, met respectievelijk 79 en 111 reacties was een verrassing. Omdat stakeholders een belangrijke randvoorwaarde zijn voor een goed kwaliteitsmanagement is hierover ook een vraag meegenomen.

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een bijeenkomst (7 juni 2017 Schakelring Woonzorgcentrum Zandley Drunen) met een 50tal toezichthouders rond de vraag of de Raad van Toezicht voldoende inzicht heeft in de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houdt.

O.a.

http://www.boardroomzorg.nl/evenement/kwaliteitsdenken-en-toezichthouden-7-juni-2017/

http://www.boardroomzorg.nl/raden-toezicht-worstelen-kwaliteit-zorg/

 

Deze bijeenkomst is georganiseerd door:

Yvonne van Kemenade (http://www.yvonnevankemenade.nl)

Caroline Van der Linde-Winkes (http://www.ciio.nl)

Dorel Smits-Hoekstra (http://stakeholderstrategie.nl)