Stakeholderstrategie canvas levert kennisinstituut gerichte impulsen

In het technische hoogwaardig kennisinstituut is samenwerking met andere partijen corebusiness. Om die reden wordt op alle werkniveau’s intensief gewerkt aan stakeholderrelaties. Stakeholders zijn ingedeeld en een jaarplanning zorgt dat jaarlijks actief stakeholdergesprekken gevoerd worden (ruim 100 per jaar). Er wordt kortom voortdurend gekeken hoe de buitenwereld zoveel mogelijk naar binnen gehaald kan worden.

Om vanuit zo’n ideale situatie benaderd te worden om over stakeholderrelaties na te denken is een compliment. De achtergrond van de vraag een voor de hand liggende; Halen we alles uit de stakeholderrelaties? Waar kan het beter? Hoe zouden we meer structuur aan kunnen brengen? Kunnen we nog gerichter contacten leggen? En hebben we daadwerkelijk de juiste prioriteiten in onze stakeholderrelaties gesteld? Maar zoals met de meeste vragen die simpel lijken, zijn de antwoorden dat niet altijd. De organisatie heeft een enorme inspanning geleverd en is succesvol met haar stakeholdercontacten. Wanneer de CEO vervolgens aangeeft dat er nog intensiever met stakeholders gewerkt zou kunnen worden en de behoefte voelt om stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning en organisatie strategie te laten worden, mag je spreken van sterk leiderschap.

 

Hoe kan stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning worden?

De vraag; hoe kan ik een stakeholderstrategie een vast onderdeel van onze jaarplanning en organisatiestrategie laten worden was een vruchtbaar vertrekpunt. Het bleek dat zelfs wanneer een organisatie al zo actief met stakeholders bezig is, er nog een extra slag gemaakt kan worden waardoor inderdaad struktuur aangebracht wordt. Er focus komt op welke stakeholders voor dat jaar prioriteit krijgen. En stakeholders waarop grip krijgen moeilijk is, ineens heel inzichtelijk worden qua aanpak. De ‘er moet nog meer zijn’ gevoelens zijn bevestigend beantwoord.

 

Resultaat stakeholderstrategie voor de organisatie

Als resultaat zijn de stakeholderstrategie en organisatiestrategie in elkaar verweven en is zichtbaar waar welke mogelijkheden zitten. De focus op stakeholderrelaties is zodanig dat er maximale energie stroomt. De nieuwe inzichten door het maken van deze stakeholderstrategie leveren aanscherping op vier terreinen op. Verscherping van de organisatiestrategie, de organisatie keuzes, organisatie handelingen en organisatie verwachtingen. Samengevat, de resultaten voor de organisatie zijn; opties tot innovaties (in samenwerking & nieuwe producten/diensten), cultuuraanpassing naar stakeholderdenken en optimaal effect van de goede stakeholderrelaties.

 

Stakeholderstrategie canvas

Om een functionele stakeholderstrategie te krijgen is gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde stakeholderstrategie canvas. Een systematische benadering die in 4 fasen opgezet is: 1) de eigen organisatie in de veranderende omgeving 2) strategie en verbinding met stakeholdergroepen 3) samen met stakeholders groeien en 4) met welke acties gaan we deze ideeën realiseren.

 

Eerste fase – de eigen organisatie in de veranderende omgeving

Voor de eerste fase wordt het eigen strategisch plan van de organisatie als uitgangspunt genomen. Stakeholdergroepen zijn niet alleen benoemd maar ook beoordeeld op wederzijdse belangen. Waarbij de wederzijdse belangen zijn gescoord op een schaal van 1 tot 5. Deze fase leverde niet alleen nieuwe stakeholdergroepen op, maar liet als gevolg van het scoren al een goed prioriteitsbeeld zien.

 

Tweede fase – strategie en verbinding met stakeholdergroepen

In de tweede fase is gekeken naar de effecten van de organisatiestrategie en omgevingsveranderingen op de stakeholders. Dit geeft de basis om met stakeholders verder in gesprek te gaan en vanuit gezamenlijke kansen de relatie verder te ontwikkelen. Deze structurering helpt de organisatie om aan haar eigen strategie een ‘van buiten naar binnen’ relatie te starten. Een goed voorbeeld hiervan is dat de organisatie op basis van een context analyse ontwikkelingen binnen Artificiele Intelligentie (AI) benoemt als aandachtspunt vanuit de organisatie. Het benoemen van stakeholders die tegen dezelfde onderwerpen aanlopen (de ‘wie nog meer’ vraag), en vervolgens besluiten om op basis van wederzijds belang een gezamenlijkheid te onderzoeken is een typisch voorbeeld van een open innovatie.

 

Derde fase – samen met stakeholders groeien

In deze fase gebeuren twee dingen. Allereerst wordt gekeken hoe de benoemde stakeholdergroepen de organisatie kunnen helpen om haar strategische doelen te bereiken. Met als belangrijke randvoorwaarde dat gezamenlijkheid tot betere resultaten moet leiden. In dit geval is per strategisch aandachtpunt gekeken welke stakeholdergroep(en) daar belang bij heeft. En of er nog iemand gemist wordt. Handelen we voldoende actief volgens die lijst. En welke samenwerkingen kunnen tot incrementele innovaties of nieuwe businessmodellen leiden. Maar ook, vanuit de gedachte van open netwerkinnovatie, welke stakeholders kunnen wij op het podium hijsen of een eigen podium geven. En dan het moment van de achterkant van de spiegel. Welke ontwikkelingen, uitdagingen bij onze stakeholders leveren kansen voor ons op? Waar hebben wij mogelijk belang bij en waar zitten mogelijke innovaties of samenwerking? Concreet bleek dit een mooi toetspunt in hoeverre het organisatie handelen invloed heeft op de stakeholders en hoe stakeholders onderdeel van het handelen kunnen worden.

 

Vierde fase – met welke acties gaan we deze ideeën realiseren

In deze fase kan teruggekeken worden op benoemde kansen op het gebied van samenwerking, betrekken, (netwerk)innovaties en mogelijkheden op economisch en sociaal vlak. Maar hoe gaat dat nu verder? Een belangrijk moment is om de relatie met de stakeholdergroep te beoordelen. Drinken we af en toe koffie en praten we bij of werken we intensief aan elkaars voortbestaan? En op welk niveau moet ons contact zijn om tot de juiste resultaten te komen? In dit concrete geval blijkt er met een belangrijke stakeholder op heel veel niveau’s goede contacten onderhouden worden. Maar is niet echt in kaart gebracht hoe de relatie met de stakeholder verder ingezet kan worden. Er is nu een aanzet gemaakt om met een plan van aanpak niet alleen alle relaties van deze stakeholder inzichtelijk te hebben, maar ook op ieder niveau te onderzoeken tot welke mogelijkheden die relatie kan leiden.

 

Concreet, wat heeft deze exercitie de organisatie opgeleverd?

Zelfs wanneer op zo’n hoog niveau aan stakeholder strategie gewerkt wordt levert het gestructureerd matchen van eigen strategie met een stakeholderstrategie veel nieuwe inzichten op. Het zorgt niet alleen voor een organisatie brede bewustwording hoezeer alles met elkaar te maken heeft. Maar ook dat meer projecten of plannen integraal of gecombineerd aangepakt kunnen worden. Het dwingt een organisatie ook om niet zomaar met stakeholders bezig te zijn, maar een plan uit te denken met een doel. Uitzoeken waarom/wie/hoe in je organisatiestrategie passen. Waardoor je als organisatie innoveert, de organisatiecultuur aanpast en optimaal effect hebt van stakeholderrelaties. En stakeholders optimaal effect van de organisatie hebben.

= STAKEHOLDER MANAGEMENT ‘n BUZZ WOORD ?

Stakeholder management ondersteunt het lange termijn bestaan van organisaties, maakt ze weerbaarder en levert financieel voordeel op.

Zou een relatie tussen twee mensen goed kunnen blijven wanneer je elkaar maar een paar maal per jaar ziet? En als je partner dan ook nog het beste eten voor zichzelf opschept of elke keer de beste stoel voor zichzelf neemt? Waarschijnlijk niet. Waarom denken organisaties dan toch dat een keer per jaar met stakeholders praten voldoende is voor een goede relatie? Dat je dan aan de stakeholder kunt uitleggen en vertellen wat goed voor die stakeholder is?

Praten over stakeholders is niet meer weg te denken uit de vocabulaire van managers en consultants. Het woord stakeholder of belanghebber wordt zo vaak gebruikt dat alleen de term al aan inflatie onderhevig is. Want wat is goed stakeholder management dan eigenlijk? In ieder geval is het meer dan een lijstje invullen en een kwadrant maken. Voorbeelden van deze invullijstjes kunnen zo van het internet gehaald worden. Maar op de vraag ‘waarom stakeholder management’ wordt geen antwoord gegeven. Zonder reden geen verandering. Daarom probeer ik hier enkele antwoorden op die terechte waarom-vraag te geven.

Stakeholder management of het managen van belanghouders zou een organisatie om meerdere redenen moeten doen. De basis reden is in één zin samen te vatten. Een organisatie heeft belang bij haar stakeholders en stakeholders hebben belang bij de organisatie. Organisatie en stakeholders verdelen samen de taart in gelijke stukken. Organisaties die nastreven om voor hun stakeholders net zo goed te zorgen als voor zichzelf of haar eigen management blijken daadwerkelijk succesvoller te zijn.

Een mooie samenvatting is deze:

Business is about making sure that products and services actually do what you say they are going to do, doing business with suppliers who want to make you better, having employees who are engaged in their work, and being good citizens in the community, all of which may well be in the long-run (or even possibly the short run) interest of a corporation. Stakeholder managemen is just good management and will lead to maximizing profits.” (herdefinitie van Milton Friedman uit ‘Capitalism and Freedom’ door Freeman et all. 2010)

De twee cruciale randvoorwaarden voor een effectieve stakeholder relatie zijn: VERTROUWEN en WEDERKERIGHEID. Vertrouwen wordt opgebouwd doordat partijen in elkaar investeren. Wederkerigheid ontstaat doordat partijen op hun beurt voor elkaar zorgen.

Aantoonbare resultaten en daarmee opbrengsten van een goede stakeholder relatie zijn:

  • economische opbrengsten (raken het bestaansrecht van de organisatie o.a. door financiële voorspoed, groei of efficiency)
  • sociale opbrengsten (commitment en loyaliteit versus de organisatie in haar omgeving, bijvoorbeeld medewerkers, wijk, gemeente en veelal in de vorm van ketenvoordelen)
  • waarde creatie en toegenomen innovatie vermogen (directe effecten van toegenomen kennis en betrokkenheid in de relatie met stakeholders)

Uiteraard liggen deze voordelen niet in de etalage maar zijn zij het gevolg van een relatie tussen organisatie en stakeholder die steeds ‘rijker’ wordt naarmate de intensiteit en het vertrouwen toenemen. Waarbij iedere stakeholder relatie zich anders zal ontwikkelen. Zo is er bijvoorbeeld een direct verschil tussen de relatie organisatie-medewerker en organisatie-klant. Beiden zijn intensieve relaties waarbij een vorm van co-creatie een gewenste eindvorm is. Het traject van relatieopbouw zal in beide gevallen anders verlopen. Nog los van de verschillende mogelijkheden binnen dit traject.

Afsluitend een uitnodiging om niet alleen een lijstje met stakeholder namen in te vullen, of stakeholders in algemene termen aan te duiden. Maar daadwerkelijk met stakeholders aan het werk te gaan, te zoeken naar gezamenlijke belangen, gezamenlijke wensen en gezamenlijke verwachtingen. Alleen zo ontstaat de relatie en doet de organisatie aan stakeholder management met aantoonbare effecten.

NB Dit artikel is een korte samenvatting van mijn whitepaper ‘Het belang van effectieve stakeholder relaties voor organisaties’ waarin het effect van stakeholder management onderzocht is en wetenschappelijk onderbouwd. Dit hele paper is op te vragen via dorel@stakeholderstrategie.nl