Tag: businessmodel

Posted on

Stakeholderstrategie canvas levert kennisinstituut gerichte impulsen

In het technische hoogwaardig kennisinstituut is samenwerking met andere partijen corebusiness. Om die reden wordt op alle werkniveau’s intensief gewerkt aan stakeholderrelaties. Stakeholders zijn ingedeeld en een jaarplanning zorgt dat jaarlijks actief stakeholdergesprekken gevoerd worden (ruim 100 per jaar). Er wordt kortom voortdurend gekeken hoe de buitenwereld zoveel mogelijk naar binnen gehaald kan worden.

Om vanuit zo’n ideale situatie benaderd te worden om over stakeholderrelaties na te denken is een compliment. De achtergrond van de vraag een voor de hand liggende; Halen we alles uit de stakeholderrelaties? Waar kan het beter? Hoe zouden we meer structuur aan kunnen brengen? Kunnen we nog gerichter contacten leggen? En hebben we daadwerkelijk de juiste prioriteiten in onze stakeholderrelaties gesteld? Maar zoals met de meeste vragen die simpel lijken, zijn de antwoorden dat niet altijd. De organisatie heeft een enorme inspanning geleverd en is succesvol met haar stakeholdercontacten. Wanneer de CEO vervolgens aangeeft dat er nog intensiever met stakeholders gewerkt zou kunnen worden en de behoefte voelt om stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning en organisatie strategie te laten worden, mag je spreken van sterk leiderschap.

 

Hoe kan stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning worden?

De vraag; hoe kan ik een stakeholderstrategie een vast onderdeel van onze jaarplanning en organisatiestrategie laten worden was een vruchtbaar vertrekpunt. Het bleek dat zelfs wanneer een organisatie al zo actief met stakeholders bezig is, er nog een extra slag gemaakt kan worden waardoor inderdaad struktuur aangebracht wordt. Er focus komt op welke stakeholders voor dat jaar prioriteit krijgen. En stakeholders waarop grip krijgen moeilijk is, ineens heel inzichtelijk worden qua aanpak. De ‘er moet nog meer zijn’ gevoelens zijn bevestigend beantwoord.

 

Resultaat stakeholderstrategie voor de organisatie

Als resultaat zijn de stakeholderstrategie en organisatiestrategie in elkaar verweven en is zichtbaar waar welke mogelijkheden zitten. De focus op stakeholderrelaties is zodanig dat er maximale energie stroomt. De nieuwe inzichten door het maken van deze stakeholderstrategie leveren aanscherping op vier terreinen op. Verscherping van de organisatiestrategie, de organisatie keuzes, organisatie handelingen en organisatie verwachtingen. Samengevat, de resultaten voor de organisatie zijn; opties tot innovaties (in samenwerking & nieuwe producten/diensten), cultuuraanpassing naar stakeholderdenken en optimaal effect van de goede stakeholderrelaties.

 

Stakeholderstrategie canvas

Om een functionele stakeholderstrategie te krijgen is gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde stakeholderstrategie canvas. Een systematische benadering die in 4 fasen opgezet is: 1) de eigen organisatie in de veranderende omgeving 2) strategie en verbinding met stakeholdergroepen 3) samen met stakeholders groeien en 4) met welke acties gaan we deze ideeën realiseren.

 

Eerste fase – de eigen organisatie in de veranderende omgeving

Voor de eerste fase wordt het eigen strategisch plan van de organisatie als uitgangspunt genomen. Stakeholdergroepen zijn niet alleen benoemd maar ook beoordeeld op wederzijdse belangen. Waarbij de wederzijdse belangen zijn gescoord op een schaal van 1 tot 5. Deze fase leverde niet alleen nieuwe stakeholdergroepen op, maar liet als gevolg van het scoren al een goed prioriteitsbeeld zien.

 

Tweede fase – strategie en verbinding met stakeholdergroepen

In de tweede fase is gekeken naar de effecten van de organisatiestrategie en omgevingsveranderingen op de stakeholders. Dit geeft de basis om met stakeholders verder in gesprek te gaan en vanuit gezamenlijke kansen de relatie verder te ontwikkelen. Deze structurering helpt de organisatie om aan haar eigen strategie een ‘van buiten naar binnen’ relatie te starten. Een goed voorbeeld hiervan is dat de organisatie op basis van een context analyse ontwikkelingen binnen Artificiele Intelligentie (AI) benoemt als aandachtspunt vanuit de organisatie. Het benoemen van stakeholders die tegen dezelfde onderwerpen aanlopen (de ‘wie nog meer’ vraag), en vervolgens besluiten om op basis van wederzijds belang een gezamenlijkheid te onderzoeken is een typisch voorbeeld van een open innovatie.

 

Derde fase – samen met stakeholders groeien

In deze fase gebeuren twee dingen. Allereerst wordt gekeken hoe de benoemde stakeholdergroepen de organisatie kunnen helpen om haar strategische doelen te bereiken. Met als belangrijke randvoorwaarde dat gezamenlijkheid tot betere resultaten moet leiden. In dit geval is per strategisch aandachtpunt gekeken welke stakeholdergroep(en) daar belang bij heeft. En of er nog iemand gemist wordt. Handelen we voldoende actief volgens die lijst. En welke samenwerkingen kunnen tot incrementele innovaties of nieuwe businessmodellen leiden. Maar ook, vanuit de gedachte van open netwerkinnovatie, welke stakeholders kunnen wij op het podium hijsen of een eigen podium geven. En dan het moment van de achterkant van de spiegel. Welke ontwikkelingen, uitdagingen bij onze stakeholders leveren kansen voor ons op? Waar hebben wij mogelijk belang bij en waar zitten mogelijke innovaties of samenwerking? Concreet bleek dit een mooi toetspunt in hoeverre het organisatie handelen invloed heeft op de stakeholders en hoe stakeholders onderdeel van het handelen kunnen worden.

 

Vierde fase – met welke acties gaan we deze ideeën realiseren

In deze fase kan teruggekeken worden op benoemde kansen op het gebied van samenwerking, betrekken, (netwerk)innovaties en mogelijkheden op economisch en sociaal vlak. Maar hoe gaat dat nu verder? Een belangrijk moment is om de relatie met de stakeholdergroep te beoordelen. Drinken we af en toe koffie en praten we bij of werken we intensief aan elkaars voortbestaan? En op welk niveau moet ons contact zijn om tot de juiste resultaten te komen? In dit concrete geval blijkt er met een belangrijke stakeholder op heel veel niveau’s goede contacten onderhouden worden. Maar is niet echt in kaart gebracht hoe de relatie met de stakeholder verder ingezet kan worden. Er is nu een aanzet gemaakt om met een plan van aanpak niet alleen alle relaties van deze stakeholder inzichtelijk te hebben, maar ook op ieder niveau te onderzoeken tot welke mogelijkheden die relatie kan leiden.

 

Concreet, wat heeft deze exercitie de organisatie opgeleverd?

Zelfs wanneer op zo’n hoog niveau aan stakeholder strategie gewerkt wordt levert het gestructureerd matchen van eigen strategie met een stakeholderstrategie veel nieuwe inzichten op. Het zorgt niet alleen voor een organisatie brede bewustwording hoezeer alles met elkaar te maken heeft. Maar ook dat meer projecten of plannen integraal of gecombineerd aangepakt kunnen worden. Het dwingt een organisatie ook om niet zomaar met stakeholders bezig te zijn, maar een plan uit te denken met een doel. Uitzoeken waarom/wie/hoe in je organisatiestrategie passen. Waardoor je als organisatie innoveert, de organisatiecultuur aanpast en optimaal effect hebt van stakeholderrelaties. En stakeholders optimaal effect van de organisatie hebben.

Posted on

onderzoeksresultaat: Heeft RvT voldoende zicht op het kwaliteitsdenken van de organisatie?

Kwaliteit bij Zorgorganisaties staat niet alleen onder druk door de financieringsmogelijkheden. Ook de personeelsbezetting van afdelingen, het toekennen van indicaties en veranderende regelgeving(en) beïnvloeden de kwaliteit die organisaties kunnen leveren. Bestuurders werken hard om hun organisatie zo goed mogelijk te besturen en goede zorgkwaliteit te (blijven) leveren. Het valt bestuurders niet mee om in deze complexiteit goede kwaliteit te leveren. En zoals we uit de media vernemen, gaat dat soms helaas ook mis.

Waar is de Raad van Toezicht? Weet zij in de tussentijd voldoende in te schatten of de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houden goed genoeg is? En weten zij voldoende hoe ze informatie kunnen verkrijgen en hoe deze geïnterpreteerd kan worden? Welke dilemma’s vloeien voort uit het feit dat de zorgorganisaties onder druk staan?

Met deze vragen hebben wij een compact onderzoek uitgevoerd waarop 132 RvT leden een respons gegeven hebben. De uitkomsten geven een hoopvol beeld, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt dat er best nog wat werk verzet moet (gaan) worden. Hoopvol is dat bij veel Raden van Toezicht er een sterke bewustwording is van de verantwoordelijkheid om ‘hun’ zorgorganisatie zo goed mogelijk te ondersteunen op het gebied van kwaliteit, financiën en bedrijfsvoering. Maar zien Raden van Toezicht voldoende samenhang tussen de gegevens van ‘hun’ organisatie? En hebben ze daarna een voldoende metablik om inhoudelijk de kwaliteit van zorg van ‘hun’ organisatie te kunnen beoordelen en daarmee een stevige gesprekspartner te zijn voor de bestuurder? Zijn ze voldoende in staat om de ‘buitenblik naar binnen’ te halen? Een groot deel van de respons zoals gekregen, is van raadsleden die zich graag willen ontwikkelen, zoeken en vragen stellen. En zelfs bij hen zie je de worsteling. En daarmee ontstaat ook de vraag, hoe is het gesteld met organisaties die minder vooruitstrevende Raden van Toezicht hebben?

Uitkomsten en vooral het goede nieuws

We kunnen gerust zijn. Het merendeel van de respondenten (>95%) zegt dat zowel financiën als de kwaliteit van zorg, de verantwoordelijkheid van de hele Raad van Toezicht zijn. In het kader van een goede governance is dat een goed uitgangspunt. Daarbij denkt 72% goed zicht te hebben op de kwaliteit van de organisatie waarop toezicht gehouden wordt. Goed nieuws is ook dat het merendeel van de Raden van Toezicht de Kwaliteit van Zorg meerdere keren per jaar op de agenda zet. Hier wordt dan ook de kwaliteitsrapportage en actuele gegevens over de kwaliteit van zorg besproken. En veel RvT leden wisten ook te vermelden welke kwaliteitskeurmerken hun organisatie heeft. Waarbij HKZ, ISO 9001/2016 en Prezo de meest genoemde keurmerken waren. Het merendeel van de respondenten doet ook moeite om zelf indrukken van de praktijk van hun organisatie op te doen, o.a. door het bezoeken van locaties. Het lijkt erop alsof bij alle respondenten een goede dialoog bestaat tussen de RvT en de RvB/Bestuurder. Eigenlijk alle respondenten (99%) geeft aan dilemma’s te bespreken met de bestuurder. In de vraag om toelichting gaven 111 respondenten een reactie. Het is zeer hoopvol dat de inhoud van de dilemma’s over serieuze bestuursvraagstukken (zoals financiën, kwaliteit, bezetting, organisatievraagstukken) gaan. Uiteraard kan deze uitkomst gekleurd zijn omdat een typische voorloper groep gereageerd heeft. Zelfs dan is het bemoedigend dat het besturen van zorgorganisaties veelal zo serieus wordt opgepakt.

Uitkomsten van twijfelachtige aard

Een van de taken van de Raad van Toezicht is om ‘de buitenblik naar binnen te halen’. In staat te zijn om met een afstandje naar de kwaliteit van de organisatie te kijken. Hier ‘iets van te vinden’ en daarover met de bestuurder van gedachten te wisselen. En met een doel; de totale kwaliteit van de organisatie positief te beïnvloeden. Vanuit dat gezichtspunt valt op dat ongeveer de helft van de RvT leden op de hoogte is van de calamiteiten procedure en weet of de organisatie over een klokkenluidersregeling beschikt. Dat is, zeker ook in het kader van een transparante dienstverlening, wel wat aan de lage kant. Het bespreken van calamiteiten werd meermaals als dilemma voor een gesprek met de bestuurder genoemd. Weten dat iets belangrijk is en de juiste stappen ondernemen om dit voor alle partijen bespreekbaar te maken is nog iets te veel gescheiden lijkt het.

Het tweede opvallende punt is dat hoewel de RvT, zoals eerder aangegeven, wel spreekt over kwaliteit, minder dan de helft van de RvT’s dit doet dit aan de hand van een kwaliteits-dashboard of -kader (44%). Hierdoor bemoeilijkt de RvT zichzelf in het bewaken van een structuur waarbij alle relevante zorg kwaliteitspunten besproken kunnen worden. Een kader helpt om vanuit een metablik te blijven kijken naar het functioneren- en het niveau van kwaliteitsdenken van de hele organisatie, meer dus dan het afvinken van lijstjes, of je als Raad te verliezen in details maar juist.

Daarop aansluitend is het jammer dat slechts weinig RvT leden (23%) de momenten waarop een extern certificeerder aanwezig is aangrijpt om aanwezig te zijn. Dit zijn goede momenten om een objectief en inhoudelijk beeld van de zorgorganisatie te krijgen. Waarbij het presenteren van de bevindingen natuurlijk het meest inhoudelijke moment is. Ook hiervoor geldt dat een RvT op zo’n moment nog beter inzicht krijgt in de vragen waarmee de bestuurder worstelt en in de beslissingen die genomen worden en daarmee de kwaliteit van de zorg beïnvloeden.

Uitkomsten die intrigeren

Heel benieuwd waren we naar de rol die stakeholders vervullen bij de RvT en of RvT’s hier ook actief mee bezig zijn. En wat is nu zo intrigerend? In 70% van de RvT’s wordt besproken hoe stakeholders ingezet kunnen worden terwijl iets minder dan de helft van de respondenten aangeeft actief met externe stakeholders te spreken. Het zou interessant zijn om te weten hoe deze twee percentages corresponderen. Zeker omdat leden van een RvT toch ook regelmatig vanwege hun netwerk geselecteerd worden zou je verwachten dat een groter percentage hier ook actief mee bezig is.

 We wilden graag zicht krijgen op de dilemma’s die respondenten met hun bestuurder bespreken. Met een respons van 111 reacties viel er heel wat te lezen. Meedenken en mee verantwoordelijk voelen komt hieruit wel heel sterk naar voren. De dilemma’s vallen in hoofdgroepen uiteen waarbij kwaliteit, financiën en de combinatie van die twee de boventoon voeren. Hoe kun je kwalitatief goede zorg betaalbaar krijgen en houden was een heel sterke stroming in de antwoorden. De andere hoofdonderwerpen waren interessant genoeg; fusie &samenwerking (financieel sterker en onafhankelijker worden), HR (worsteling met organisatieveranderingen) en calamiteiten. Het intrigerende van deze uitkomsten is dat deze eigenlijk terug gaan naar het bedrijfsmodel van een organisatie; Wat doe je? (waarom besta je) – Voor wie doe je dat? (wat los je op of voeg je toe) – Hoe wordt dat betaald? (zonder financiering geen bestaansrecht). Vanuit de governance code moet het bestaansrecht van een organisatie geformuleerd worden. Maar de respons geeft wel aan dat dit in het huidig speelveld nog een hele worsteling is. Het lijkt er soms meer op dat marktwerking in de zorg vooral wordt vertaald in de vraag “welke kwaliteit van zorg kunnen we nog betalen”. Het streven naar behoud van kwaliteit zou er eerder voor pleiten dat RvT en RvB samen hun zorgorganisatie met bijbehorende verdienmodel opnieuw uitvinden, rekening houdend met veranderende verhoudingen tussen alle betrokken stakeholders.

Dit artikel is geschreven op basis van de resultaten van een online onderzoek (survey monkey) in de periode maart-april 2017. Er waren 132 respondenten, allemaal leden van een Raad van Toezicht. Vooral de respons op de open vragen, met respectievelijk 79 en 111 reacties was een verrassing. Omdat stakeholders een belangrijke randvoorwaarde zijn voor een goed kwaliteitsmanagement is hierover ook een vraag meegenomen.

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een bijeenkomst (7 juni 2017 Schakelring Woonzorgcentrum Zandley Drunen) met een 50tal toezichthouders rond de vraag of de Raad van Toezicht voldoende inzicht heeft in de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houdt.

O.a.

http://www.boardroomzorg.nl/evenement/kwaliteitsdenken-en-toezichthouden-7-juni-2017/

http://www.boardroomzorg.nl/raden-toezicht-worstelen-kwaliteit-zorg/

 

Deze bijeenkomst is georganiseerd door:

Yvonne van Kemenade (http://www.yvonnevankemenade.nl)

Caroline Van der Linde-Winkes (http://www.ciio.nl)

Dorel Smits-Hoekstra (http://stakeholderstrategie.nl)

 

Posted on

Waarom een stakeholderstrategie belangrijk is voor de Raad van Toezicht

Actief stakeholder beleid is meer dan het kennen van wat mensen en hun namen op een lijstje zetten. Actief stakeholder beleid is zoeken naar wederkerigheid en streven naar een duurzaam verdienmodel voor alle betrokken belanghebbers.

Leden van de Raad van Toezicht worden vaak geselecteerd op enkele goed benoembare eigenschappen. De selectiecommissie wil graag leden met een bestuurlijke achtergrond die bijvoorbeeld financieel-, zorg-, vastgoed-, kwaliteitgerelateerd is aan de activiteiten van de organisatie. Daarbij is een netwerk in de lokale of landelijke politiek een extra bonus. Wanneer de vinkjes; ‘bestuurder, politiek, netwerk’ gezet kunnen worden wordt gekeken of de kandidaat ook bij de rest van het team past. Hoe goed ook het selectieproces gevoerd wordt, hiermee gaan veel Raden van Toezicht aan een heel belangrijk punt voorbij. Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt. En is dit laatste wel toekomstbestendig?

De Nederlandse samenleving verandert snel. Wetgeving en andere hervormingen beïnvloeden het functioneren van publiek private organisaties in grote mate. Kijk maar naar de zorg, waarbij marktwerking, minder financiële middelen en strengere kwaliteitseisen tot de nodige hoofdbrekens leiden bij bestuurders van zorginstellingen. Wil een organisatie goede zorg blijven leveren dan zal de bestuurder het verdienmodel moeten herzien. Dit is voor veel bestuurders best een worsteling. De Raad van Toezicht heeft hierbij een belangrijke rol als sparringpartner, aanjager en toezichthouder. En om die rol goed te kunnen vervullen moet je als RvT wel weten met welke toekomstgerichte vragen de bestuurder worstelt. Dat gaat niet zozeer om kostenreducties maar vooral om antwoord zoeken op de vraag; ‘met welk verdienmodel kunnen we goede zorg blijven leveren’.

De nieuwe Goverance code en diverse kwaliteit-keurmerken vragen om de stakeholders van een organisatie inzichtelijk te maken. Een goede stakeholder strategie die de organisatie ook wat oplevert is meer dan een lijstje met namen. Namen doen namelijk niets uit zichzelf. En een telefoontje op zich zal ook niet tot grote veranderingen leiden. Nee, een goed stakeholder beleid bestaat uit twee cruciale onderdelen. Deel 1: maak scherp wat het bedrijfsmodel is van de organisatie. Deel 2: bouw wederkerige relaties met stakeholders op. Dan ontstaat een situatie van ‘blended learning’ tussen RvT en RvB waarbij het samenspel, ieder vanuit haar eigen rol (afstand voor de raad en inhoudelijk voor de bestuurder) zal leiden tot een vliegwiel en daarmee versneller van processen. Uit divers academisch onderzoek blijkt dat goed stakeholder beleid leidt tot economische- en sociale voordelen voor de organisatie. Maar vooral ook dat het leidt tot innovatie van product-, dienst- en werkprocessen, die de organisatie toekomstbestendig maakt.

Er is geen reden waarom een organisatie zich die kans zou moeten laten ontnemen. Dus Raden van Toezicht…

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder-businessmodellen-stakeholderstrategie)