Category: blog

Posted on

Voorkomen dat hobbels obstakels worden, de rol van de RvC bij fusies

Een collega toezichthouder beschreef zichzelf eens als ‘de expert in fusies en ruzies’. En dat levert hem een goede boterham. Fusies leiden vaak tot problemen. Welke stakeholders zijn hierbij betrokken en welke rol heeft een RvT/RvC hierin te vervullen? 

Hoe komt het toch dat het voornemen tot een fusie vaak tot problemen leidt?

De bestuurders van twee organisaties zien een geweldige toekomst samen. Een gezamenlijk product, elkaar versterken of economische voordelen. De praktische zaken?  Die regelen we onderweg wel. Was het maar zo eenvoudig. Vaak blijken vooral praktische zaken tot de grootste problemen te leiden. Hoe dat komt? Omdat praktische zaken vaak over mensen gaan. Mensen die zich verantwoordelijk voelen. Die hun werkwijze of denkrichting als de meest juiste zien. En als die werkwijze altijd goed was, waarom zouden ze die dan nu veranderen? Leuk dat de Raad van Bestuur dat briljante samenwerkingsplan heeft bedacht. Zolang ik maar mijn eigen ding kan blijven doen. En zo is het eerste praktische hobbeltje een echt obstakel geworden.

Over fusies zijn bladen vol geschreven en dat is nu niet het punt. Specifiek de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen kan bij een fusie een belangrijke rol vervullen. Ten eerste kunnen zij als relatieve buitenstaander boven de partijen en daarmee de emoties staan. Vanuit die rol adviseren en steunen zij de Bestuurder(s) en kijken toe op een goed verloop. Ten tweede kunnen zij, opnieuw als die relatieve buitenstaander, goed overzicht houden over alle belangen die bij de fusie spelen. En vanuit eigen kennis en kunde het speelveld van stakeholders inzichtelijk maken en houden.  

Hoe dan?

Een voorbeeld. Stel dat er tijdens de fusiebesprekingen wrijving ontstaat over de nieuwe bedrijfsnaam, financieringsvorm of positieverdeling van het management. Heel voor de hand liggende praktische hobbels die obstakels kunnen worden. Beslissingen en emoties gaan hier zij aan zij. Als dit te lang duurt kan er zomaar een verharding in het proces ontstaan. Niet bevorderlijk voor een gezamenlijke toekomst. Wat kan de Raad van Toezicht of Commissarissen nu doen?

Vragen wat het stakeholderbelang is

In deze eerste fase moeten toezichthouders of commissarissen dicht op de bal zitten. Niet bemoeien maar wel aandachtig volgen. En vooral vragen stellen. Bijvoorbeeld ten aanzien van de interne stakeholders: Wie is verantwoordelijk? Wat zijn zijn/haar motieven? Wat is zijn/haar belang? Waar zit jullie gezamenlijk belang? Hoe kun je vanuit het gezamenlijk belang de dialoog blijven vinden?  En gericht op de externe stakeholders: Wat schieten zij op met jullie samengaan? Waarin zit hun echte belang en hoe ga je dat vertellen? Wanneer en hoe gaan zij dit voordeel merken? Hoe ga je hen betrekken bij jullie fusieproces? Dan zijn er ook nog de stakeholders die iets meer op afstand staan, denk aan regulerende instanties: Wat hebben zij nodig om positief te beslissen? Welke argumenten zijn van belang? Hoe gaat deze instantie het gezamenlijk belang omarmen? Wie heb je nodig om dit gesprek te kunnen voeren? 

En er is meer

Het zwarte gat van de verloren energie. De verhouding overwinnaar/overwonnene naar aanleiding van de fusie. Ook daarin kan de RvC een sterke rol vervullen. Niet alleen door mee te denken over een goede profilering of vragen te stellen over het proces. Maar ook door contact te houden met toezichthouders/commissarissen van de andere partij.

Commissaris als relatietherapeut

De rol van de toezichthouder of commissaris is om op afstand het proces te bewaken. Zich de belangen van stakeholders te realiseren en vragen te stellen. Als een relatietherapeut een goed huwelijk helpen bouwen. Vanuit de kracht van beide organisaties, de gezamenlijke doelstelling en vanuit een ondersteunende afstand.

Dit artikel verscheen eerder op www. commissarissen.nl

Posted on

Jaarverslag, RvT/RvC en de stakeholders

Het is weer die tijd van het jaar. De schaatsen liggen ingevet op zolder, de eerste sneeuwklokjes bloeien en het jaarverslag van het vorige jaar is in concept gereed.

‘achteruitkijkspiegel’

In een van de komende RvT/RvC vergaderingen wordt teruggekeken naar de cijfermatige resultaten van vorig jaar. De tekstaanzet voor het (maatschappelijk) jaarverslag wordt besproken. En de Raad maakt aansluitend haar eigen verslag. Er wordt stil gestaan bij wat gepresteerd is. De successen in financieel en maatschappelijk opzicht worden genoemd. Er wordt gekeken of budgetten voldoende effectief benut zijn. En of er een positief resultaat behaald is. Allemaal keurig vanuit de achteruitkijkspiegel. Zo op het eerste oog niets mis mee.

‘toekomstplan’

In hoeverre gebruiken RvB en RvT/RvC dit moment om een brug te slaan tussen de geboekte resultaten en gerealiseerde impact enerzijds en toekomstplannen anderzijds? De brug tussen wat gedaan is en wat gedaan moet worden. Wordt de vraag gesteld of met deze informatie een goede toekomst voor de organisatie onderbouwd wordt? Een organisatie strategie wordt voor meerdere jaren gemaakt. Een eerste beoordeling is dus de match tussen de jaarcijfers van vorig jaar en de eerste drie maanden van dit jaar. Een mooie toets op begroting, trends en prestaties. Wat gaan we dit jaar nog veranderen als gevolg van de management letter en het gesprek met de accountant?

Wordt er van dit natuurlijke moment voldoende gebruik gemaakt om ‘door’ de cijfers heen te kijken? Om te beoordelen welke onzekerheden de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden? En of wij als organisatie voldoende weerbaar en wendbaar zijn om hierop te reageren? Gewoon in open dialoog tussen RvB en RvT/RvC.

Om een lange termijn verdienmodel voor de organisatie te onderbouwen moeten niet alleen de cijfers van afgelopen jaar op orde zijn. De organisatie moet ook voldoende krachtig zijn om in de toekomst voor dezelfde doelgroep haar dienst of product beschikbaar te hebben. Dat betekent dat buiten cijfermatige resultaten kennis en ontwikkelingen vanuit de buitenwereld van belang zijn om die krachtige organisatie te bouwen.

‘weerbaar & wendbaar?’

Weerbaar betekent; verdedigbaar, in staat tegenstand te bieden, niet van iets of iemand afhankelijk. Wendbaar heeft als definitie; iets dat makkelijk aangepast of van richting veranderd kan worden. Weerbaar en wendbaar kun je alleen zijn wanneer je vanuit het ontstaansrecht van de organisatie en het eigen business model sterk genoeg bent. En wanneer je weet waarop je moet reageren. En in dat laatste zit de switch naar de RvT/RvC en stakeholders van de organisatie.

‘buitenblik naar binnen’

De RvT/RvC heeft onder meer als taak de buitenblik naar binnen te halen. Omdat een lidmaatschap een nevenfunctie betreft komen de leden in het dagelijks leven in zeer diverse omgevingen. De opgetelde kennis van al die invloeden moeten de organisatie positief verder helpen. Wat zijn typische vragen die een lid zichzelf zou moeten stellen om kennis en informatie te vergaren? Enkele voorbeelden: Wat gebeurt er bij andere organisaties (collega’s of alternatieven)? Zie ik bijzondere ontwikkelingen op financieel, politiek, technisch, juridisch of arbeids-vlak? Welke geluiden hoor ik vanuit onze doelgroep? Wat zijn hun belangen op dit moment? Hoe staan andere organisaties ervoor, en hoe komt dat? Al die informatie wordt terug gevoerd naar de RvB die hier haar voordeel mee moet doen. De opgehaalde informatie helpt RvB de organisatie koers scherp te houden.

‘concreet advies voor RvB en RvT/RvC’

Gebruik de jaarcijfers als toetsmoment. Gebruik onderstaande drie punten om van de jaarrekening een moment te maken om de werkwijze aan te scherpen.

1

Bekijk de jaarcijfers van het vorige jaar anders. Analyseer bijvoorbeeld waarom de uitkomst is zoals die is. Wat had anders of beter gekund? Wat moet zeker voortgezet of verder uitgediept worden omdat het succesvol was? En gebruik de cijfers ook als doorkijk naar dit jaar. Is de begroting van dit jaar (nu drie maanden onderweg) nog steeds realistisch? Of moeten er vanaf nu extra handelingen gedaan worden?

Beoordeel aan de hand van de werkelijkheid van vorig jaar, leermomenten vanuit die werkelijkheid en stuur indien nodig bij.

2

RvT/RvC’s kijk en luister actief vanuit het belang van de organisatie(s) waarop toezicht gehouden wordt. RvB’s, gebruik de RvT/RvC actief om ontwikkelingen, kennis van buiten de organisatie te delen. Wat is hen opgevallen? Met welke gesprekresultaten komen zij terug? Match deze informatie met de lange termijn doelstellingen van de organisatie.

3

Bedenk bij het combineren van deze twee informatielijnen voortdurend of het de organisatie weerbaar en wendbaar maakt voor de toekomst. Hoe kan op basis van deze twee informatielijnen nog slimmer, handiger, innovatiever naar product en dienstverlening gekeken worden? Als iets in het organisatieproces, dienstverlening of product beter of innovatiever kan, is dit een van die momenten om dat vast te stellen en aan te pakken.

 

RvB en RvT/RvC, maak van het uitkomen van het jaarverslag een vruchtbaar moment om te bespreken welke handelingen de organisatie weerbaar en wendbaar maken of houden.

Posted on

De WIE, de HOE en de WAT – stakeholderrelaties van RvT/RvC

Stakeholders zijn populair. Als woord dan! Bestuurders en Raden van Toezicht/ Commissarissen moeten ‘in contact met de stakeholders’ of ‘belanghouders’ zijn. Het is eenvoudig om voor de vuist weg meerdere stakeholders, belanghouders of stakeholdergroepen te benoemen – de wie. De invulling van hoe we op een goede manier met die stakeholder contact leggen is lastiger. Een bestuurder voor de voeten lopen werkt zeker niet – de hoe. En wat gaat dan het resultaat van een stakeholder contact in het grotere belang van de organisatie zijn – de wat.

de worsteling

Wat ontstaat is een worsteling bij veel raden over de volgende vraag:

Hoe kun je als Raad van Toezicht, Raad van Commissarissen op een goede manier contact onderhouden met stakeholders? Zodat het de organisatie wat oplevert?

duidelijk rolonderscheid

Eén van de taken van de RvT/C is om de buitenblik naar binnen te halen; informatie, kennis en desgewenst kennissen. Wat zou (de ontwikkeling van) de organisatie op termijn kunnen beïnvloeden? Te actief contacten opzoeken en onderhouden met stakeholders is riskant. En kan resulteren in het hinderen van de bestuurder/RvB in het onderhouden van de eigen relaties. Effectiever is om actief (bv. naar aanleiding van vergaderstukken of ontwikkelingen) te bespreken en te vragen waar ondersteuning geboden kan worden.

twee soorten contacten

Er zijn voor de RvT/RvC twee soorten stakeholdercontacten. Allereerst de stakeholders van de RvT/RvC zelf, waarmee zij de buitenblik naar binnen halen. En daarnaast de stakeholdercontacten van de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. En waarbij de RvT/RvC ondersteunend kan zijn met haar netwerk.

Stakeholders van de RvT/RvC

stakeholders van de RvT / RvC

Stakeholders van de RvT/RvC zijn partijen die eraan bijdragen dat RvT/RvC (rolvast) haar werk goed kan doen in het belang van de toekomst van de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk is.

eigen stakeholderanalyse RvT / RvC

De RvT/RvC doet er goed aan een eigen stakeholder analyse te maken. Wie zijn de eigen stakeholders? Wat is het wederzijdse belang tussen stakeholder en RvT/RvC? Hoe ziet de relatie tussen stakeholder en RvT/RvC er op dit moment uit? Vanuit welke rol, doelstelling moet de RvT/RvC hiermee contact onderhouden? Uiteraard bouwt de RvT/RvC relaties zonder last- en ruggespraak.

relaties bouwen

Zoals je een relatie bouwt met een vriend bouw je ook een relatie met een stakeholder. Vertrouwen + wederkerigheid bouwen een echte relatie. Daarmee kan ieder lid van RvT/RvC informatie ophalen, eigen (vak)kennis verbreden of verdiepen, begrip voor diverse belangen ontwikkelen, uitleggen wat er gebeurt en vooral een sterke gesprekspartner voor het Bestuur zijn.

Stakeholders van de organisatie

 regeren vs. faciliteren

Er zit een goede bestuurder/RvB, anders zou deze vervangen worden nietwaar? Daarmee is de bestuurder/RvB in charge. Vanuit organisatiebelang, een goede stakeholder analyse en –strategie wordt gekeken welke contacten ontwikkeld moeten worden. En waar de toegevoegde waarde van de RvT/RvC ingezet kan worden. Bijvoorbeeld door een open discussie waarin opties, risico’s, aanvliegroutes, gewenst resultaat besproken worden. Vanuit het doel ‘hoe wordt de organisatie er beter van in het licht van de onderliggende organisatie strategie’. Er is er maar één die hierin koers houdt, het bestuur. Als is het maar omdat, als er iets mis gaat, zij het op moet lossen.

stimulerende rol

Waarmee niet ontkend wordt dat de RvT/RvC een sterk stimulerende rol heeft. Vanuit deze rol mag en moet RvT/RvC toezien op het ontwikkelen van een stakeholderstrategie door de organisatie. Omdat een goede stakeholderstrategie organisaties weerbaarder en wendbaarder maakt.

boodschap voor RvT/RvC’s

  • werk vanuit het belang van de organisatie
  • stimuleer de bestuurder tot een helder(e) stakeholderbeleid/ stakeholderstrategie
  • overleg waar je waarde toevoegt & loop de bestuurder niet voor de voeten
  • maak eigen RvT/RvC stakeholder analyse bespreek hoe deze relaties onderhouden worden

 

 

Posted on

Stakeholderstrategie canvas levert kennisinstituut gerichte impulsen

In het technische hoogwaardig kennisinstituut is samenwerking met andere partijen corebusiness. Om die reden wordt op alle werkniveau’s intensief gewerkt aan stakeholderrelaties. Stakeholders zijn ingedeeld en een jaarplanning zorgt dat jaarlijks actief stakeholdergesprekken gevoerd worden (ruim 100 per jaar). Er wordt kortom voortdurend gekeken hoe de buitenwereld zoveel mogelijk naar binnen gehaald kan worden.

Om vanuit zo’n ideale situatie benaderd te worden om over stakeholderrelaties na te denken is een compliment. De achtergrond van de vraag een voor de hand liggende; Halen we alles uit de stakeholderrelaties? Waar kan het beter? Hoe zouden we meer structuur aan kunnen brengen? Kunnen we nog gerichter contacten leggen? En hebben we daadwerkelijk de juiste prioriteiten in onze stakeholderrelaties gesteld? Maar zoals met de meeste vragen die simpel lijken, zijn de antwoorden dat niet altijd. De organisatie heeft een enorme inspanning geleverd en is succesvol met haar stakeholdercontacten. Wanneer de CEO vervolgens aangeeft dat er nog intensiever met stakeholders gewerkt zou kunnen worden en de behoefte voelt om stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning en organisatie strategie te laten worden, mag je spreken van sterk leiderschap.

 

Hoe kan stakeholderstrategie een vast onderdeel van de jaarplanning worden?

De vraag; hoe kan ik een stakeholderstrategie een vast onderdeel van onze jaarplanning en organisatiestrategie laten worden was een vruchtbaar vertrekpunt. Het bleek dat zelfs wanneer een organisatie al zo actief met stakeholders bezig is, er nog een extra slag gemaakt kan worden waardoor inderdaad struktuur aangebracht wordt. Er focus komt op welke stakeholders voor dat jaar prioriteit krijgen. En stakeholders waarop grip krijgen moeilijk is, ineens heel inzichtelijk worden qua aanpak. De ‘er moet nog meer zijn’ gevoelens zijn bevestigend beantwoord.

 

Resultaat stakeholderstrategie voor de organisatie

Als resultaat zijn de stakeholderstrategie en organisatiestrategie in elkaar verweven en is zichtbaar waar welke mogelijkheden zitten. De focus op stakeholderrelaties is zodanig dat er maximale energie stroomt. De nieuwe inzichten door het maken van deze stakeholderstrategie leveren aanscherping op vier terreinen op. Verscherping van de organisatiestrategie, de organisatie keuzes, organisatie handelingen en organisatie verwachtingen. Samengevat, de resultaten voor de organisatie zijn; opties tot innovaties (in samenwerking & nieuwe producten/diensten), cultuuraanpassing naar stakeholderdenken en optimaal effect van de goede stakeholderrelaties.

 

Stakeholderstrategie canvas

Om een functionele stakeholderstrategie te krijgen is gebruik gemaakt van het door ons ontwikkelde stakeholderstrategie canvas. Een systematische benadering die in 4 fasen opgezet is: 1) de eigen organisatie in de veranderende omgeving 2) strategie en verbinding met stakeholdergroepen 3) samen met stakeholders groeien en 4) met welke acties gaan we deze ideeën realiseren.

 

Eerste fase – de eigen organisatie in de veranderende omgeving

Voor de eerste fase wordt het eigen strategisch plan van de organisatie als uitgangspunt genomen. Stakeholdergroepen zijn niet alleen benoemd maar ook beoordeeld op wederzijdse belangen. Waarbij de wederzijdse belangen zijn gescoord op een schaal van 1 tot 5. Deze fase leverde niet alleen nieuwe stakeholdergroepen op, maar liet als gevolg van het scoren al een goed prioriteitsbeeld zien.

 

Tweede fase – strategie en verbinding met stakeholdergroepen

In de tweede fase is gekeken naar de effecten van de organisatiestrategie en omgevingsveranderingen op de stakeholders. Dit geeft de basis om met stakeholders verder in gesprek te gaan en vanuit gezamenlijke kansen de relatie verder te ontwikkelen. Deze structurering helpt de organisatie om aan haar eigen strategie een ‘van buiten naar binnen’ relatie te starten. Een goed voorbeeld hiervan is dat de organisatie op basis van een context analyse ontwikkelingen binnen Artificiele Intelligentie (AI) benoemt als aandachtspunt vanuit de organisatie. Het benoemen van stakeholders die tegen dezelfde onderwerpen aanlopen (de ‘wie nog meer’ vraag), en vervolgens besluiten om op basis van wederzijds belang een gezamenlijkheid te onderzoeken is een typisch voorbeeld van een open innovatie.

 

Derde fase – samen met stakeholders groeien

In deze fase gebeuren twee dingen. Allereerst wordt gekeken hoe de benoemde stakeholdergroepen de organisatie kunnen helpen om haar strategische doelen te bereiken. Met als belangrijke randvoorwaarde dat gezamenlijkheid tot betere resultaten moet leiden. In dit geval is per strategisch aandachtpunt gekeken welke stakeholdergroep(en) daar belang bij heeft. En of er nog iemand gemist wordt. Handelen we voldoende actief volgens die lijst. En welke samenwerkingen kunnen tot incrementele innovaties of nieuwe businessmodellen leiden. Maar ook, vanuit de gedachte van open netwerkinnovatie, welke stakeholders kunnen wij op het podium hijsen of een eigen podium geven. En dan het moment van de achterkant van de spiegel. Welke ontwikkelingen, uitdagingen bij onze stakeholders leveren kansen voor ons op? Waar hebben wij mogelijk belang bij en waar zitten mogelijke innovaties of samenwerking? Concreet bleek dit een mooi toetspunt in hoeverre het organisatie handelen invloed heeft op de stakeholders en hoe stakeholders onderdeel van het handelen kunnen worden.

 

Vierde fase – met welke acties gaan we deze ideeën realiseren

In deze fase kan teruggekeken worden op benoemde kansen op het gebied van samenwerking, betrekken, (netwerk)innovaties en mogelijkheden op economisch en sociaal vlak. Maar hoe gaat dat nu verder? Een belangrijk moment is om de relatie met de stakeholdergroep te beoordelen. Drinken we af en toe koffie en praten we bij of werken we intensief aan elkaars voortbestaan? En op welk niveau moet ons contact zijn om tot de juiste resultaten te komen? In dit concrete geval blijkt er met een belangrijke stakeholder op heel veel niveau’s goede contacten onderhouden worden. Maar is niet echt in kaart gebracht hoe de relatie met de stakeholder verder ingezet kan worden. Er is nu een aanzet gemaakt om met een plan van aanpak niet alleen alle relaties van deze stakeholder inzichtelijk te hebben, maar ook op ieder niveau te onderzoeken tot welke mogelijkheden die relatie kan leiden.

 

Concreet, wat heeft deze exercitie de organisatie opgeleverd?

Zelfs wanneer op zo’n hoog niveau aan stakeholder strategie gewerkt wordt levert het gestructureerd matchen van eigen strategie met een stakeholderstrategie veel nieuwe inzichten op. Het zorgt niet alleen voor een organisatie brede bewustwording hoezeer alles met elkaar te maken heeft. Maar ook dat meer projecten of plannen integraal of gecombineerd aangepakt kunnen worden. Het dwingt een organisatie ook om niet zomaar met stakeholders bezig te zijn, maar een plan uit te denken met een doel. Uitzoeken waarom/wie/hoe in je organisatiestrategie passen. Waardoor je als organisatie innoveert, de organisatiecultuur aanpast en optimaal effect hebt van stakeholderrelaties. En stakeholders optimaal effect van de organisatie hebben.

Posted on

Met goed zorgbestuur sturen, -> nog betere relaties

Recent mocht ik aanwezig zijn bij het derde BNR Nysingh Zorgdebat. Het publiek bestond uit o.a. bestuurders en toezichthouders. De centrale vraag van de middag was: ‘wat is nu eigenlijk goed bestuur’? Als hulpmiddel hadden alle panelleden nagedacht over 2 stellingen en een vraag: 1) Zonder goed bestuur geen goede zorg. 2) Hinderen of dwingen regels goed bestuur? 3) Er is geen excuus voor slecht bestuur.

De setting als deze, waarbij stellingen en presentaties de middag vullen, geeft een mooi overzicht over hoe tegen besturen in de zorg aangekeken wordt. Panelleden gaven hun mening vanuit zeer diverse achtergronden: bestuur, politiek, toezicht, wetenschap. )

Zou er nu, al luisterend naar de discussie met al haar verschillende argumenten, een rode draad te herleiden zijn? Enkele panelleden gebruikten mooie ‘one-liners’ om hun mening te onderbouwen. Hiervan maak ik graag gebruik om de rode draad die ik hoorde te benoemen.

Er was namelijk wel degelijk een rode draad, er waren er zelfs twee. De ene gesprekslijn was sterk gericht op vooruitgang van besturingsprocessen en de andere gericht op de ontwikkeling van netwerkzorg.

 

Besturingsprocessen

Als besturen betekent ‘het omgaan met complexiteit en onvoorspelbaarheid’ dan ben je per definitie nooit in control. Heel logisch omdat onvoorspelbaarheid zich niet laat controleren. Wel kun je ervoor zorgen dat intern de boel zo goed op orde is, dat je als organisatie kunt meebewegen op ontwikkelingen. Dat betekent de blik naar buiten verleggen en er voor zorgen dat de basis goed is. Dus vanuit de juiste rol-bescheidenheid voorwaarts bewegen, proberen het verschil te maken en waarde toe te voegen waar dat kan. Vanuit die beweging moet je ook af en toe buiten de lijntjes kleuren om die vooruitgang te boeken. Voor de Raad van Toezicht betekent dit dat toezicht op het besturingsproces belangrijker is dan toezicht op de bestuurder. We spreken steeds meer over shared governance (gedeeld besturen) en daarmee dus ook toezicht op het proces i.p.v. alleen op de persoon. En wat we niet moeten doen is meedoen met de ‘intensieve toezichthouderij’. Waarbij verantwoording en transparantie een doel op zich zijn geworden in plaats van een hulpmiddel om vooruitgang te boeken. Regels moeten geen substituut voor nadenken worden. De nieuwe Governance Code waarin vanuit de bedoeling verantwoordelijkheid genomen wordt, helpt dan juist weer wel. Bestuurders en toezichthouders: organiseer en benoem tegenspraak, een hofnar desnoods, die helpt in het realiseren van de bedoeling.

 

Netwerkzorg

Met de beweging naar marktwerking in de zorg ontstaat ook de erkenning dat je niet alles zelf kunt doen. We moeten veel meer gaan samenwerken. Er ontstaan steeds meer gedeelde verantwoordelijkheden. Zowel formeel als informeel. Daarmee ontstaat dan tegelijk wel een financieringsvraagstuk, want wie gaat waarvoor betaald worden. Waarmee dat punt gelijk een opmaat is naar het toverwoord ‘communicatie’. Zowel met horizontale relaties (partijen gelijkwaardig en direct om de organisatie heen) als verticale relaties (partijen in de keten) moet veel beter gecommuniceerd gaan worden. Want daar waar niet goed gecommuniceerd wordt gaan er zaken verkeerd. Teneinde zorg betaalbaar te maken/houden zal veel meer samengewerkt moeten worden vanuit een gezamenlijk doel/bedoeling. Dat kan alleen wanneer je goede relaties ontwikkelt en daarmee goed communiceert.

 

Twee rode draden die in zekere zin ook overlappen. Namelijk een goede bestuurder kan alleen vanuit de bedoeling de organisatie vorm geven. Toezichthouders (RvT) moeten vanuit de bedoeling van de organisatie en vanuit hun eigen rol daaraan een goede bijdrage leveren. Regels zijn reuze handig, maar vooral een hulpmiddel. Als je samen weet wat de bedoeling en toegevoegde waarde moet zijn, ga je ook samen zoeken naar een oplossing waar alle partijen mee kunnen leven. In samen zit veel meer kracht. Samenwerken met andere partijen om goede zorg te leveren. Zorgrelaties lopen horizontaal (gemeente, andere instellingen, familie, IGZ) en verticaal (verzekeraar, medewerkers, client, leverancier). En omdat al deze relaties belang hebben bij het voortbestaan van de goede zorg die de organisatie levert, mogen we ze ook gewoon stakeholders noemen. Daarmee moet je communiceren en relaties opbouwen om uiteindelijk de best mogelijke zorg te leveren die ook nog betaalbaar blijft.

Dorel Smits-Hoekstra MSc

 

NB: klink op onderstaande link om het hele debat te beluisteren

https://www.bnr.nl/events/view/zorgzaken/10003001/goed-bestuur-in-de-zorg-hoe-doet-u-dat

 

Posted on

Hoe krijgt de RvT/RvC zicht op de kwaliteit van de stakeholderrelaties van de organisatie?

Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur

Conform de governance normen moet de Raad van Toezicht/ Raad van Commissarissen zicht hebben op de stakeholderrelaties van de organisatie. Weten hoe de bestuurder omgaat met belanghebbenden geeft belangrijk inzicht in het functioneren van de organisatie èn in mogelijke risico’s voor de organisatie.

Helaas zijn er geen eenvoudige management dashboards, informatielijstjes, KPI’s of andere meetcriteria over de relatie met stakeholders. De RvT/RvC is vaak aangewezen op de informatie die de bestuurder hierover verstrekt. En uiteraard gelooft de RvT/RvC de bestuurder op zijn of haar woord, want welk belang heeft deze bij een niet open houding? Geen enkel belang toch?
Dat is de ene zienswijze. Een andere zienswijze van toezichthouders kan zijn dat zij zelf op bestuurlijk niveau contacten gaan leggen en onderhouden met stakeholders. En daarmee de bestuurder danig voor de voeten kunnen lopen.

Wat is wijsheid? Als RvT/RvC wil je niet alleen, maar moet je ook op de hoogte zijn van het niveau en de intensiteit van stakeholderrelaties. Niet op detail niveau, maar wel gericht op de grote lijnen van het voortbestaan van de organisatie. Hoe past de dialoog met stakeholders in de organisatiestrategie? En hoe kom je er als toezichthouder achter of stakeholderrelaties van voldoende kwaliteit zijn, terwijl dagelijks de bestuurder volgen niet alleen onmogelijk is, maar ook niet onder goed gedrag valt? Daarbij wil je als toezichthouder niet alleen op de hoogte zijn, maar wanneer mogelijk ook een positieve bijdrage leveren zodat de bestuurder geholpen is.

Één optie is toetsen of de bestuurder vanuit de organisatiestrategie, de stakeholders (of stakeholdergroepen) voldoende in beeld heeft en of er een relatieplan is. Een goede stakeholderrelatie leidt tot vertrouwen, maar begint met een dialoog. “Stakeholder” is immers een ander woord voor “belanghebbende”. En een belanghebbende vindt vaak wel iets van een inzette koers, plan, product of beleidsbeslissing van de organisatie. Een belanghebbende zoekt uit hoe hij/zij beter wordt van een organisatie beslissing, daardoor kan er een gewenste dialoog ontstaan waarin beide partijen, organisatie en stakeholder, hun belangen en eventuele dilemma’s kunnen bespreken. En samen tot een beslissing met wederzijds begrip komen.

Een goede stakeholder strategie heeft de organisatiestrategie als fundament en de bestuurder als regisseur.

Vanuit de dialoog (hoor-wederhoor) ontstaat begrip en inzicht in overwegingen, achtergronden, pijnpunten en dilemma’s. Er komt een antwoord op de ‘waarom doen jullie dit’ –vraag. Een beslissing kan daardoor ‘rijker’ -lees beter- worden, herzien worden, aangepast of doorgevoerd worden met instemming van alle betrokkenen. Een ander belangrijk winstpunt van een dialoog is om via de blik van stakeholders zomaar ‘out of the box’ te kunnen denken. Nieuwe ideeën, inzichten, innovaties die misschien niet direct, maar wel in de toekomst gebruikt kunnen worden. En waar iedereen beter van wordt. Die win-win is toch uiteindelijk een van de resultaten van goed stakeholderbeleid.

Goede en gestructureerde stakeholder gesprekken hebben de organisatiestrategie als fundament. Wat willen wij –de organisatie- bereiken? Voor wie doen we dat? En hoe worden we daar allemaal beter van? Door inzicht in de stakeholder belangen te koppelen aan de organisatie strategie, ontstaat het gesprek met de RvT/RvC. Het gezamenlijke doel wordt benoemd en alle partijen voelen zich betrokken. Er is draagvlak en focus en de RvT/RvC wordt door de bestuurder gevraagd om haar bijdrage in de stakeholderrelaties te leveren. En in plaats van toezichthouders en bestuurders die elkaar voor de voeten lopen bij het onderhouden van contacten vindt afstemming plaats vanuit wederzijds vertrouwen. Wat willen wij als RvB en RvT/RvC bereiken hoe doen we dat vanuit gezamenlijkheid, betrokkenheid én beiden vanuit hun eigen rol.

En toezichthouders die hierin initiatief nemen door de bestuurder aan te spreken op een stakeholderstrategie die bouwt op de organisatiestrategie. De bestuurder is de regisseur, maar de toezichthouder kan hierin een belangrijke bijdrage leveren.

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

Posted on

Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit – Hoe kan de RvT daar iets van vinden?

De Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die de organisatie levert. Stakeholders beïnvloeden en ervaren kwaliteit. Alleen al om die reden moet de Raad van Toezicht ook iets van de betrokken stakeholders vinden. Een RvT mag met stakeholders praten, en dat gaat verder dan praten met de voorzitter van cliënten- of ondernemingsraad!

Leveren van kwaliteit

Het leveren van kwaliteit binnen een zorgorganisatie is een intensief traject dat met de woorden ‘meetbaar’ en ‘merkbaar’ goed te duiden is. Meetbaar, omdat certificeerders en normen bepalen waaraan kwaliteit in meetbare zin moet voldoen. En merkbaar omdat wat meetbare kwaliteit is, niet per se als aangename kwaliteit ervaren wordt. Bijvoorbeeld: een protocol kan perfect gevolgd zijn (meetbaar) maar de cliënt heeft een onprettige ervaring (merkbaar) die niet met de behandeling of procedure op zich te maken heeft. Stakeholders beïnvloeden de kwaliteit die geleverd wordt. Denk maar aan de verzekeraar of IGZ die normen, taken of financiering bepalen. Of medewerkers die door veranderde eisen bijscholing nodig hebben. Kwaliteit wordt ervaren door stakeholders en dit zijn meer partijen dan alleen de cliënt. Denk aan familie en mantelzorgers maar ook de directe verpleging.

Kwaliteit van zorg in de knel

Zorgorganisaties moeten steeds creatiever zijn in het leveren van betaalbare, kwalitatief goede zorg. Uit het onderzoek1 (onder 132 RvT leden) dat wij de eerste maanden van 2017 uitvoerden bleek dat ruim 30% worstelt met de combinatie kwalitatief goede zorg leveren t.o.v de financiële vergoeding die daar tegenover staat. Budgetten worden minder of ‘on the go’ veranderd, normen en eisen worden steeds hoger, er is steeds minder personeel dat in de zorg wil werken en uiteindelijk zijn er niet zozeer minder cliënten als wel cliënten met een veel zwaardere zorgvraag.

De rol van de RvT

Deze combinatie beïnvloedt de financiële gezondheid van zorgorganisaties. Daardoor moeten organisaties actief nadenken over hun bedrijfs-/businessmodel EN hoe organisatiedoelen behaald kunnen worden samen met stakeholders. De RvT kan vanuit haar rol van ‘de buitenblik naar binnen halen’ contacten hebben met stakeholders. Stakeholders geven organisaties een ‘realitycheck’ en zicht op de werkelijkheid. Stakeholders kunnen ook antwoord geven op vragen als ‘hoe doet de organisatie het?’ en ‘waar zitten verbetermogelijkheden?’. Wellicht moeten we veel meer toe naar ketenzorg of netwerkzorg waarin meerdere partijen vanuit een eigen specialisme samenwerken. Het antwoord op de huidige beknellende complexiteit is dus niet bezuinigen maar een combinatie van minder uitgeven en slimme oplossingen. En de Raad van Toezicht met haar kennis en netwerk kan daar een rol in spelen. De Raad van Toezicht is ook een Raad van de Toekomst!

Organisatie succes = happy stakeholders!

Iedere stakeholder is in zekere zin een klant. Een stakeholder is namelijk iemand die jou iets geeft in ruil voor iets anders. Stakeholder management zoekt relaties waarvan zowèl organisatie als stakeholder beter worden. Onderzoek2 heeft aangetoond dat een actief stakeholderbeleid leidt tot betere resultaten op economisch, sociaal gebied maar ook tot innovatie. In alle gevallen blijkt dat organisaties die een actieve stakeholder strategie hebben zowel in tijden van voorspoed als in tijden van tegenslag veel beter presteren dan collega organisaties die dat niet doen. Behandel álle stakeholders op een goede manier, de manier waarop je zelf behandeld zou willen worden.

Het bouwen van een relatie is mensenwerk en vormt zich alleen wanneer je elkaar kent en wilt leren kennen. Wat zijn behoeften, wensen, verwachtingen en weerstanden die ons bezig houden. In een relatie tussen mensen of organisaties kunnen zaken uitgesproken worden. We luisteren naar elkaar, proberen elkaar te begrijpen en leren elkaar kennen en houden oprecht rekening met elkaar.

En nu terug naar het leveren van kwaliteit.

Een Raad van Toezicht heeft als taak haar bestuurder te prikkelen, te ondersteunen en uit te dagen om af en toe ‘out of the box’ te denken. Ook een Raad van Toezicht moet iets vinden van de kwaliteit die door stakeholders ervaren en beïnvloed wordt, zodat ze kan sparren als het gaat om het leveren van kwaliteit binnen een verdienmodel waarmee de organisatie haar bestaansrecht bestendigt.

 

Dorel Smits-Hoekstra MSc

(toezichthouder | businessmodellen | stakeholderstrategie)

 

1) https://stakeholderstrategie.nl/producten/kwaliteitsdenken-van-zorgorganisaties-lijkt-bij-de-meeste-rvts-prima-in-orde-maar-ziet-de-rvt-ook-voldoende-samenhang-tussen-de-verstrekte-gegevens-om-daarmee-een-goede-gesprekspartner-voor/

2) Het academisch onderzoek is zeer uitgebreid en omvat meerdere decennia. Na bestudering hiervan heb ik mijn bevindingen samengevat in een whitepaper. Bestudering heeft tevens geleid tot het ontwikkelen van enkele eigen werkmodellen voor een stakeholder strategie.

 

NB

Dit is een eerste deel-samenvatting van mijn presentatie bij de bijeenkomst ‘(Toe)zicht op kwaliteit’ (op 7 juni 2017 bij Schakelring locatie Zandley te Drunen) en is gericht op de rol van de Raad van Toezicht versus het leveren van kwaliteit.

Hoe een zorgorganisatie profijt kan hebben van een stakeholderstrategie voor het leveren van kwaliteit volgt in een tweede deel-samenvatting.

 

Posted on

= STAKEHOLDER MANAGEMENT ‘n BUZZ WOORD ?

Stakeholder management ondersteunt het lange termijn bestaan van organisaties, maakt ze weerbaarder en levert financieel voordeel op.

Zou een relatie tussen twee mensen goed kunnen blijven wanneer je elkaar maar een paar maal per jaar ziet? En als je partner dan ook nog het beste eten voor zichzelf opschept of elke keer de beste stoel voor zichzelf neemt? Waarschijnlijk niet. Waarom denken organisaties dan toch dat een keer per jaar met stakeholders praten voldoende is voor een goede relatie? Dat je dan aan de stakeholder kunt uitleggen en vertellen wat goed voor die stakeholder is?

Praten over stakeholders is niet meer weg te denken uit de vocabulaire van managers en consultants. Het woord stakeholder of belanghebber wordt zo vaak gebruikt dat alleen de term al aan inflatie onderhevig is. Want wat is goed stakeholder management dan eigenlijk? In ieder geval is het meer dan een lijstje invullen en een kwadrant maken. Voorbeelden van deze invullijstjes kunnen zo van het internet gehaald worden. Maar op de vraag ‘waarom stakeholder management’ wordt geen antwoord gegeven. Zonder reden geen verandering. Daarom probeer ik hier enkele antwoorden op die terechte waarom-vraag te geven.

Stakeholder management of het managen van belanghouders zou een organisatie om meerdere redenen moeten doen. De basis reden is in één zin samen te vatten. Een organisatie heeft belang bij haar stakeholders en stakeholders hebben belang bij de organisatie. Organisatie en stakeholders verdelen samen de taart in gelijke stukken. Organisaties die nastreven om voor hun stakeholders net zo goed te zorgen als voor zichzelf of haar eigen management blijken daadwerkelijk succesvoller te zijn.

Een mooie samenvatting is deze:

Business is about making sure that products and services actually do what you say they are going to do, doing business with suppliers who want to make you better, having employees who are engaged in their work, and being good citizens in the community, all of which may well be in the long-run (or even possibly the short run) interest of a corporation. Stakeholder managemen is just good management and will lead to maximizing profits.” (herdefinitie van Milton Friedman uit ‘Capitalism and Freedom’ door Freeman et all. 2010)

De twee cruciale randvoorwaarden voor een effectieve stakeholder relatie zijn: VERTROUWEN en WEDERKERIGHEID. Vertrouwen wordt opgebouwd doordat partijen in elkaar investeren. Wederkerigheid ontstaat doordat partijen op hun beurt voor elkaar zorgen.

Aantoonbare resultaten en daarmee opbrengsten van een goede stakeholder relatie zijn:

  • economische opbrengsten (raken het bestaansrecht van de organisatie o.a. door financiële voorspoed, groei of efficiency)
  • sociale opbrengsten (commitment en loyaliteit versus de organisatie in haar omgeving, bijvoorbeeld medewerkers, wijk, gemeente en veelal in de vorm van ketenvoordelen)
  • waarde creatie en toegenomen innovatie vermogen (directe effecten van toegenomen kennis en betrokkenheid in de relatie met stakeholders)

Uiteraard liggen deze voordelen niet in de etalage maar zijn zij het gevolg van een relatie tussen organisatie en stakeholder die steeds ‘rijker’ wordt naarmate de intensiteit en het vertrouwen toenemen. Waarbij iedere stakeholder relatie zich anders zal ontwikkelen. Zo is er bijvoorbeeld een direct verschil tussen de relatie organisatie-medewerker en organisatie-klant. Beiden zijn intensieve relaties waarbij een vorm van co-creatie een gewenste eindvorm is. Het traject van relatieopbouw zal in beide gevallen anders verlopen. Nog los van de verschillende mogelijkheden binnen dit traject.

Afsluitend een uitnodiging om niet alleen een lijstje met stakeholder namen in te vullen, of stakeholders in algemene termen aan te duiden. Maar daadwerkelijk met stakeholders aan het werk te gaan, te zoeken naar gezamenlijke belangen, gezamenlijke wensen en gezamenlijke verwachtingen. Alleen zo ontstaat de relatie en doet de organisatie aan stakeholder management met aantoonbare effecten.

NB Dit artikel is een korte samenvatting van mijn whitepaper ‘Het belang van effectieve stakeholder relaties voor organisaties’ waarin het effect van stakeholder management onderzocht is en wetenschappelijk onderbouwd. Dit hele paper is op te vragen via dorel@stakeholderstrategie.nl

Posted on

onderzoeksresultaat: Heeft RvT voldoende zicht op het kwaliteitsdenken van de organisatie?

Kwaliteit bij Zorgorganisaties staat niet alleen onder druk door de financieringsmogelijkheden. Ook de personeelsbezetting van afdelingen, het toekennen van indicaties en veranderende regelgeving(en) beïnvloeden de kwaliteit die organisaties kunnen leveren. Bestuurders werken hard om hun organisatie zo goed mogelijk te besturen en goede zorgkwaliteit te (blijven) leveren. Het valt bestuurders niet mee om in deze complexiteit goede kwaliteit te leveren. En zoals we uit de media vernemen, gaat dat soms helaas ook mis.

Waar is de Raad van Toezicht? Weet zij in de tussentijd voldoende in te schatten of de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houden goed genoeg is? En weten zij voldoende hoe ze informatie kunnen verkrijgen en hoe deze geïnterpreteerd kan worden? Welke dilemma’s vloeien voort uit het feit dat de zorgorganisaties onder druk staan?

Met deze vragen hebben wij een compact onderzoek uitgevoerd waarop 132 RvT leden een respons gegeven hebben. De uitkomsten geven een hoopvol beeld, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt dat er best nog wat werk verzet moet (gaan) worden. Hoopvol is dat bij veel Raden van Toezicht er een sterke bewustwording is van de verantwoordelijkheid om ‘hun’ zorgorganisatie zo goed mogelijk te ondersteunen op het gebied van kwaliteit, financiën en bedrijfsvoering. Maar zien Raden van Toezicht voldoende samenhang tussen de gegevens van ‘hun’ organisatie? En hebben ze daarna een voldoende metablik om inhoudelijk de kwaliteit van zorg van ‘hun’ organisatie te kunnen beoordelen en daarmee een stevige gesprekspartner te zijn voor de bestuurder? Zijn ze voldoende in staat om de ‘buitenblik naar binnen’ te halen? Een groot deel van de respons zoals gekregen, is van raadsleden die zich graag willen ontwikkelen, zoeken en vragen stellen. En zelfs bij hen zie je de worsteling. En daarmee ontstaat ook de vraag, hoe is het gesteld met organisaties die minder vooruitstrevende Raden van Toezicht hebben?

Uitkomsten en vooral het goede nieuws

We kunnen gerust zijn. Het merendeel van de respondenten (>95%) zegt dat zowel financiën als de kwaliteit van zorg, de verantwoordelijkheid van de hele Raad van Toezicht zijn. In het kader van een goede governance is dat een goed uitgangspunt. Daarbij denkt 72% goed zicht te hebben op de kwaliteit van de organisatie waarop toezicht gehouden wordt. Goed nieuws is ook dat het merendeel van de Raden van Toezicht de Kwaliteit van Zorg meerdere keren per jaar op de agenda zet. Hier wordt dan ook de kwaliteitsrapportage en actuele gegevens over de kwaliteit van zorg besproken. En veel RvT leden wisten ook te vermelden welke kwaliteitskeurmerken hun organisatie heeft. Waarbij HKZ, ISO 9001/2016 en Prezo de meest genoemde keurmerken waren. Het merendeel van de respondenten doet ook moeite om zelf indrukken van de praktijk van hun organisatie op te doen, o.a. door het bezoeken van locaties. Het lijkt erop alsof bij alle respondenten een goede dialoog bestaat tussen de RvT en de RvB/Bestuurder. Eigenlijk alle respondenten (99%) geeft aan dilemma’s te bespreken met de bestuurder. In de vraag om toelichting gaven 111 respondenten een reactie. Het is zeer hoopvol dat de inhoud van de dilemma’s over serieuze bestuursvraagstukken (zoals financiën, kwaliteit, bezetting, organisatievraagstukken) gaan. Uiteraard kan deze uitkomst gekleurd zijn omdat een typische voorloper groep gereageerd heeft. Zelfs dan is het bemoedigend dat het besturen van zorgorganisaties veelal zo serieus wordt opgepakt.

Uitkomsten van twijfelachtige aard

Een van de taken van de Raad van Toezicht is om ‘de buitenblik naar binnen te halen’. In staat te zijn om met een afstandje naar de kwaliteit van de organisatie te kijken. Hier ‘iets van te vinden’ en daarover met de bestuurder van gedachten te wisselen. En met een doel; de totale kwaliteit van de organisatie positief te beïnvloeden. Vanuit dat gezichtspunt valt op dat ongeveer de helft van de RvT leden op de hoogte is van de calamiteiten procedure en weet of de organisatie over een klokkenluidersregeling beschikt. Dat is, zeker ook in het kader van een transparante dienstverlening, wel wat aan de lage kant. Het bespreken van calamiteiten werd meermaals als dilemma voor een gesprek met de bestuurder genoemd. Weten dat iets belangrijk is en de juiste stappen ondernemen om dit voor alle partijen bespreekbaar te maken is nog iets te veel gescheiden lijkt het.

Het tweede opvallende punt is dat hoewel de RvT, zoals eerder aangegeven, wel spreekt over kwaliteit, minder dan de helft van de RvT’s dit doet dit aan de hand van een kwaliteits-dashboard of -kader (44%). Hierdoor bemoeilijkt de RvT zichzelf in het bewaken van een structuur waarbij alle relevante zorg kwaliteitspunten besproken kunnen worden. Een kader helpt om vanuit een metablik te blijven kijken naar het functioneren- en het niveau van kwaliteitsdenken van de hele organisatie, meer dus dan het afvinken van lijstjes, of je als Raad te verliezen in details maar juist.

Daarop aansluitend is het jammer dat slechts weinig RvT leden (23%) de momenten waarop een extern certificeerder aanwezig is aangrijpt om aanwezig te zijn. Dit zijn goede momenten om een objectief en inhoudelijk beeld van de zorgorganisatie te krijgen. Waarbij het presenteren van de bevindingen natuurlijk het meest inhoudelijke moment is. Ook hiervoor geldt dat een RvT op zo’n moment nog beter inzicht krijgt in de vragen waarmee de bestuurder worstelt en in de beslissingen die genomen worden en daarmee de kwaliteit van de zorg beïnvloeden.

Uitkomsten die intrigeren

Heel benieuwd waren we naar de rol die stakeholders vervullen bij de RvT en of RvT’s hier ook actief mee bezig zijn. En wat is nu zo intrigerend? In 70% van de RvT’s wordt besproken hoe stakeholders ingezet kunnen worden terwijl iets minder dan de helft van de respondenten aangeeft actief met externe stakeholders te spreken. Het zou interessant zijn om te weten hoe deze twee percentages corresponderen. Zeker omdat leden van een RvT toch ook regelmatig vanwege hun netwerk geselecteerd worden zou je verwachten dat een groter percentage hier ook actief mee bezig is.

 We wilden graag zicht krijgen op de dilemma’s die respondenten met hun bestuurder bespreken. Met een respons van 111 reacties viel er heel wat te lezen. Meedenken en mee verantwoordelijk voelen komt hieruit wel heel sterk naar voren. De dilemma’s vallen in hoofdgroepen uiteen waarbij kwaliteit, financiën en de combinatie van die twee de boventoon voeren. Hoe kun je kwalitatief goede zorg betaalbaar krijgen en houden was een heel sterke stroming in de antwoorden. De andere hoofdonderwerpen waren interessant genoeg; fusie &samenwerking (financieel sterker en onafhankelijker worden), HR (worsteling met organisatieveranderingen) en calamiteiten. Het intrigerende van deze uitkomsten is dat deze eigenlijk terug gaan naar het bedrijfsmodel van een organisatie; Wat doe je? (waarom besta je) – Voor wie doe je dat? (wat los je op of voeg je toe) – Hoe wordt dat betaald? (zonder financiering geen bestaansrecht). Vanuit de governance code moet het bestaansrecht van een organisatie geformuleerd worden. Maar de respons geeft wel aan dat dit in het huidig speelveld nog een hele worsteling is. Het lijkt er soms meer op dat marktwerking in de zorg vooral wordt vertaald in de vraag “welke kwaliteit van zorg kunnen we nog betalen”. Het streven naar behoud van kwaliteit zou er eerder voor pleiten dat RvT en RvB samen hun zorgorganisatie met bijbehorende verdienmodel opnieuw uitvinden, rekening houdend met veranderende verhoudingen tussen alle betrokken stakeholders.

Dit artikel is geschreven op basis van de resultaten van een online onderzoek (survey monkey) in de periode maart-april 2017. Er waren 132 respondenten, allemaal leden van een Raad van Toezicht. Vooral de respons op de open vragen, met respectievelijk 79 en 111 reacties was een verrassing. Omdat stakeholders een belangrijke randvoorwaarde zijn voor een goed kwaliteitsmanagement is hierover ook een vraag meegenomen.

Dit onderzoek is gedaan in het kader van een bijeenkomst (7 juni 2017 Schakelring Woonzorgcentrum Zandley Drunen) met een 50tal toezichthouders rond de vraag of de Raad van Toezicht voldoende inzicht heeft in de kwaliteit van de organisatie waarop zij toezicht houdt.

O.a.

http://www.boardroomzorg.nl/evenement/kwaliteitsdenken-en-toezichthouden-7-juni-2017/

http://www.boardroomzorg.nl/raden-toezicht-worstelen-kwaliteit-zorg/

 

Deze bijeenkomst is georganiseerd door:

Yvonne van Kemenade (http://www.yvonnevankemenade.nl)

Caroline Van der Linde-Winkes (http://www.ciio.nl)

Dorel Smits-Hoekstra (http://stakeholderstrategie.nl)

 

Posted on

Waarom een stakeholderstrategie belangrijk is voor de Raad van Toezicht

Actief stakeholder beleid is meer dan het kennen van wat mensen en hun namen op een lijstje zetten. Actief stakeholder beleid is zoeken naar wederkerigheid en streven naar een duurzaam verdienmodel voor alle betrokken belanghebbers.

Leden van de Raad van Toezicht worden vaak geselecteerd op enkele goed benoembare eigenschappen. De selectiecommissie wil graag leden met een bestuurlijke achtergrond die bijvoorbeeld financieel-, zorg-, vastgoed-, kwaliteitgerelateerd is aan de activiteiten van de organisatie. Daarbij is een netwerk in de lokale of landelijke politiek een extra bonus. Wanneer de vinkjes; ‘bestuurder, politiek, netwerk’ gezet kunnen worden wordt gekeken of de kandidaat ook bij de rest van het team past. Hoe goed ook het selectieproces gevoerd wordt, hiermee gaan veel Raden van Toezicht aan een heel belangrijk punt voorbij. Als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt. En is dit laatste wel toekomstbestendig?

De Nederlandse samenleving verandert snel. Wetgeving en andere hervormingen beïnvloeden het functioneren van publiek private organisaties in grote mate. Kijk maar naar de zorg, waarbij marktwerking, minder financiële middelen en strengere kwaliteitseisen tot de nodige hoofdbrekens leiden bij bestuurders van zorginstellingen. Wil een organisatie goede zorg blijven leveren dan zal de bestuurder het verdienmodel moeten herzien. Dit is voor veel bestuurders best een worsteling. De Raad van Toezicht heeft hierbij een belangrijke rol als sparringpartner, aanjager en toezichthouder. En om die rol goed te kunnen vervullen moet je als RvT wel weten met welke toekomstgerichte vragen de bestuurder worstelt. Dat gaat niet zozeer om kostenreducties maar vooral om antwoord zoeken op de vraag; ‘met welk verdienmodel kunnen we goede zorg blijven leveren’.

De nieuwe Goverance code en diverse kwaliteit-keurmerken vragen om de stakeholders van een organisatie inzichtelijk te maken. Een goede stakeholder strategie die de organisatie ook wat oplevert is meer dan een lijstje met namen. Namen doen namelijk niets uit zichzelf. En een telefoontje op zich zal ook niet tot grote veranderingen leiden. Nee, een goed stakeholder beleid bestaat uit twee cruciale onderdelen. Deel 1: maak scherp wat het bedrijfsmodel is van de organisatie. Deel 2: bouw wederkerige relaties met stakeholders op. Dan ontstaat een situatie van ‘blended learning’ tussen RvT en RvB waarbij het samenspel, ieder vanuit haar eigen rol (afstand voor de raad en inhoudelijk voor de bestuurder) zal leiden tot een vliegwiel en daarmee versneller van processen. Uit divers academisch onderzoek blijkt dat goed stakeholder beleid leidt tot economische- en sociale voordelen voor de organisatie. Maar vooral ook dat het leidt tot innovatie van product-, dienst- en werkprocessen, die de organisatie toekomstbestendig maakt.

Er is geen reden waarom een organisatie zich die kans zou moeten laten ontnemen. Dus Raden van Toezicht…

Dorel Smits-Hoekstra MSc
(toezichthouder-businessmodellen-stakeholderstrategie)